这是一本十几年前出版的关于企业战略转型的书，放在今天读起来感受可能更为深刻。因为十几年前的时候，好多中国企业正享受着入世带来的红利，微薄的利润也可以在巨大的市场面前存活下去。但是今天不一样了，转型的任务是如此迫切。这本书提示我们，时代的背景已经变了，企业必须学会判断所处行业面临的是周期性的变化，还是结构性的变化，然后根据这个判断，尽早尽快做出主动的转型。如果是周期性的变化，还可以按照过去的方法进行调整，如果是结构性的变化将意味着这个行业根本性的改变。但让人感叹的是，无数的企业在理想与现实的差距中无奈地衰落着，能不能正确的看待变化，能不能准确的判断变化，是转型的基本前提。而一旦转型，就必须科学地确定商业模式，拿出足够的甚至是破釜沉舟式的决心与力量，坚决地予以推进，甚至不惜短期的利益和部分有功之臣，再没有比企业的未来更重要的事情。
学会适应变化，判断变化
称今天是变革的时代，绝对没有问题，变化实在太快，太频繁，让人目不暇接。这很容易让我们想起一句流行的话，变是这个时代唯一不变的主题。能不能看到变化已经很不容易，而准确地把握变化并正确地因之而变化，更不容易。
因为，变化无处不在，总是悄然发生，像一场春雨之后突然变绿的青草，也像拔节时玉米的一夜疯长，当变化不期而至，那些洞若观火者和措手不及者从此命运迥异。但变化并非难以察觉，造成我们被动的往往不是神秘莫测的黑天鹅，而是心怀侥幸或者视而不见的灰犀牛。风起于青萍之末，而我们却在参天大树中不肯俯视一眼，见微知著正是需要一种敏感的神经，从而不被盲目乐观所蒙蔽。
变化也非突然间从天而降，总是让人猝不及防，它往往给有准备的人留下了应对的时间，而让漠然视之的人留下终身遗憾。发现并积极主动的应对变化，才是真正的智者，商业的竞争往往就差在领先半步之遥，就像赛跑的冠军往往只比后来者领先半个身位。因而，洞见并及时作出转型，就决定了企业未来的运势。我们不得不想起海尔掌舵人张瑞敏的一句话，没有什么成功的企业，只有时代的企业。如果不能始终与时代同步，则定将成为历史的企业，或者说失败的企业，这样的案例已经太多了。
所以，作者非常遗憾的说，在许多商业领袖身上，我们同样看到他们正在面向过去的市场，而不是未来的市场进行规划，就像将军们在准备打过去的战争。最终的结局是，在错误的方向越发努力，距离真正的目标就会越来越远，南辕北辙的寓言故事我们都知道，但现实中许多企业家却往往找不到北。今天又有多少企业家，还在唱着昨天的歌谣？
转型需要建立科学的商业模式
今天，商业模式已经被人们广泛地挂在嘴上，是一个谈论的高频词语，但在十几年前，似乎还没有形成共识。作者在观察了大量失败案例的基础上，进行了总结——理想与现实的差距，源自人们如何认识自己企业的宗旨和方向这一根本性的问题。再具体的说，他们没有综合分析关系到一个企业成败的三个基本组成部分：企业经营的环境，企业需要实现的财务目标，以及在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。
作者引入商业模式这一概念，力图帮助企业通过具体而独特的方法，来实现商业目标和企业行动的真实融合。作者认为，他们开发的商业模式是一种可靠的、基于现实的程序，用于全方位的考虑你的企业的具体情形，把必须实现的财务目标、企业的外部现实和内部活动——包括战略、经营活动、人员的选择和开发、组织的结构和流程等联系在一起。同时，通过反复矫正的过程进行充分讨论，确保商业模式的全面性、准确性。
作者对今天的企业外部现实进行了判断：数额巨大、流动性极大的资本已经导致了全世界范围的过度投资，以及从汽车到电子消费品和软件业等诸多行业的产能过剩。这些因素加在一起已经形成了一个全球性的买方市场。它所产生的结果是商业历史上最大的变化之一：商业的力量从资本所有人和经理的手中前所未有地转向消费者和中间商。无论你遭受的是短期还是长期的冲击，当务之急都是要认识到你的企业的位置并采取行动。作者预计，大多数企业都会被要求在今后的十年中越来越频繁的进行变革。而今天，正是作者所预见的十年后。
什么才是科学的商业模式？作者对过去企业战略制定过程中的缺陷进行了批评，即在确定企业航向的任何计划工作开始之前，没有清晰、综合地了解企业的现实状况，那些非常详实、复杂、充满了各种数据的战略分析，很少有对企业外部环境的冷静、细致的分析，以及根据外部环境的约束而制定的可行的财务指标和切实的行动计划，有的根本就脱离实际，由此把企业带到了错误的方向上去。所以，必须有一种商业模式，对此进行通盘的考虑。
作者所要创建的商业模式，表现了企业获取财富的各个组成部分，比如利润率和现金流，与外部因素之间的相互关系，比如市场形态、竞争局面和行业趋势，以及企业的战略和组织能力，它是一种系统性的手段，也是一种早期预警系统，还是可以采取行动所依据的蓝图。
具体而言，在评估外部现实方面，需要考虑大范围的商务环境、行业及其主要角色的历史盈利状况、你的基本客户群和根源分析；在财务目标方面，不是为了追求三年期内的准确性，而是要观察外部、内部的变化及其后果；在战略、经营活动、人员和组织结构方面，不是先有战略，再有内外环境分析和财务目标，而是先要分析外部环境，确定财务目标，然后再确定战略，配合战略再作出经营活动、人员和组织结构的调整。
可惜的是，许多企业的战略往往是由领导人牵头起草的，然后围绕着领导人确定的战略进行分析，把程序颠倒了。必须强制灌输以客户为中心的思想，企业中的各个层次的人都必须就顾客和消费者问题提供自己的见解，再将这些见解融入到公司的决策、产品研发、推销方案制定直至销售队伍的选择之中。
科学的模式需要坚决地执行
作者在书中列举了四大类型的转型，危机转型，代表有EMC和思科公司；重整转型，家居仓储企业为代表；创新转型，新3M公司的故事；前瞻转型，汤姆森公司的故事。它们的共同特点是，领导人一丝不苟地研究了自己的商业模式，了解外部环境，预计到了新的变化，对自己的现有业务活动进行了仔细的搜寻，寻找能够通过开发而保持一个新商业模式的活动，并开发出了指导自己成长的战略；在公司的建设过程中时刻关注商务模式的财务目标，开展必要的变革，保证整个转型工作必需的机构和人员配备。
但变革的道路充满了荆棘坎坷，高级管理层的人员更换带来了混乱，而新的正规化经营方式疏远了许多为公司效力多年的老员工，持有批评意见的人们抱怨说赶走了有才能的员工，毁灭了公司充满生机的文化，一些措施的执行走了样则因为大家没有完全理解。除非已经做好了转型的准备，否则企业依旧无法转型，那些最有成效的企业，都要求有实事求是的领导作风和注重实际的奖惩体制。
企业主要领导人的作用是关键的，也是显而易见的。作者特别提醒到，领导作风要变得亲力亲为；虽然重大举措耗费着你的情感资源，但你必须永不疲倦，信心和激情必须透过每次讲话和交谈而表现出来，重复甚至夸张是必要的工具，同样必要的是偶尔爆发的烈火般的激情。你必须强调宣布并不断强化一个事实，该举措是公司竞争力的关键，是必须坚持下去。而从失败的教训来看，领导人宣布一项大胆的新计划，然后把他甩给其他人，如果不重视的话，没有人把它当回事，最终会无疾而终。
保证足够的精力和必要的人事调整，是不得不考虑的因素。要彻底实现转型，领导者必须掌握本质内容，投入足够的时间和精力，挑选合适的人员启动这项工作，坚定而勇敢，这是领导转型必须做到的四件事情。作者劝诫到：有时需要唠叨的叫人心烦，才能告诉组织里的所有人，领导人说的话是真的，并且那些话必须认真对待。用我们今天熟悉的词语来表述，那就是真理不怕重复，重要的事情说三遍。也要让人们知道，不支持该举措就得为后果负责。可以允许大家有迟疑，开始时可以小步探索，实现一个小目标，循序渐进。但是如果确实不能说服怀疑者去面对当前的现实情形，就必须对一些人员进行调整。公司在资源等方面的足够配套更是必须的。
总之，面对转型，必须积极、敏锐、不屈不挠，立刻行动起来！
（二〇一九年十二月二十九日）