比尔·盖茨说：“进入21世纪，如果你还不走进电子商务，未来将无商可务。”眼见着电商市场规模越来越大，一批淘品牌像横空出世一样飞速成长，传统企业也越来越坐不住了。到今天为止，大大小小的企业，不谈点电商似乎都不好意思出门了。然而，电商就好做么？大的像苏宁电器这样的千亿级企业，转型艰难，亏损难止；小的则相当多的企业做了电商后形同鸡肋，有的业绩太差，有的业绩尚可却无效益。这是为什么？我感觉要搞清几个问题：首先，电商是什么？其次，电商在企业中的战略中处于什么地位？再次，如何实现电商战略，是电商迎合于企业传统部门来运转，还是企业内部重新整合让电商融入企业之中，或者按照电商要求进行企业重组。这些问题不解决好，恐怕做起来就有问题。更何况，人才的缺乏还是一个运行过程中的大问题。
先说认识问题。电商这东西虽然一定要反对神秘化的倾向，但也一定要避免简单化的思维，以为网上开个店、搞一套电子商务流程就行了。对于那些白手起家的网络电商而言，折腾一下倒也无妨；而对于传统企业电商而言，则就关乎前途命运大计，不搞等死，搞不好是主动找死。目前认识上容易出现两个极端性误区。一方面，把电商看作一个独立的产业形态，为电商而发展电商，与实体产业结合不紧密，最终成为无源之水。电商是现代产业和营销的桥和船，可以帮助到达彼岸，但本身不是彼岸。最担心的是忙于造船而忘了过河。另一方面，把电商看作一般的营销手段，作为一个新的渠道来运作，忽视了与现有产业的融合，结果独木难支。电商有渠道作用，但更多的是化学反应的催化剂，能加速和增强化学反应效果，但本身并不参与新的化学合成，贵在渗透融合。
再说战略问题。如果对当前传统企业做电商的情况做些形象的比喻，我感觉大体相当于出身农家的“凤凰男”娶了城市长大的“孔雀女”，不要想着有感情就能过好日子，还得好好磨合，方能把日子过前去。但事实证明，思想观念、处事习惯、做事方法，城乡差距较大，磨合起来相当困难。而那些搞电商失败了的，则是对这门亲事的心态有问题，大体有三种情况：一种是做电商像买童养媳，不大当事，既然不待见，这媳妇肯定也不会多么赢人，长久不了；第二种像纳了一个小妾，装点一下门面而已，根本也没准备让上正式台面；第三种像搞“一夜情”，图个刺激，兴趣来了搞个“闪婚”，一旦情况不好，再来个“闪离”。
再说战术问题。战略目标一定要以有效的战术来实现，否则就无法落地。淘品牌大体可以算作白手起家，简单而单纯，所以可以轻装上阵；而传统企业做电商，则相当于旧城改造，内部整合就是大问题；如果两条腿走路，很可能出现扯后腿的情况，甚至相互牵制；如果主动整合，则无异于一场自我革命，风险很高，因为二者战术根本不同，统一起来相当困难。传统企业的经营战术，像是陆战，必须攻城掠地，大城开大店，小城开小店，一城一店来打拼；而电商像是空战，早已突破地域概念，直接在平台上竞争，将营销目标聚焦于青年这个核心阵地。
说了这么多，那么具体又该怎么做？要因企业而异。企业发展层次不同，路径亦不同。实力小，应该借船出海，用好现有的平台，摸索中前进；实力中等，应该把鸡蛋放在多个篮子，搞全网营销，上多个平台，适当做分销；实力强，还可以自建平台，做大产业链。
在具体的操作上要注意，熟悉玩法。一是在理念上根本转变，传统企业是单向销售模式，而电商是双向互动模式，如果不用好电商大数据做好分析，就相当于人光顾着赶路而不思考；二是把人才作为根本，电商与传统玩法不一样，需要专业人才，人才的成本绝对不能省；三是在电商营销上狠下功夫，传统商业看客流，电商看流量，搜索引擎、活动促销、微博微信、商业软文、故事传播等，都得用上，以最低的成本换来最大的流量，都有可能转化为真实的购买流量，门道相当多。满世界都是这样的案例，可以借鉴，更需要在实践中慢慢积累。但无论如何，电商本质上是商，关键在产品，有好东西，用好电商，是最正想的状态。
（二〇一四年八月二日）