目前, 我国民营企业大多数采取家族式治理模式。家族式治理模式是指企业所有权与经营权没有实现分离, 企业与家族合一, 企业的主要控制权在家族成员中配的一种治理摸式，在这种治理模式下, 企业的所有权主要控制在由血缘、亲缘和姻缘为纽带组成的家族成员手中, 主要经营管理权由家族成员把持, 企业决策程序按家族程序进行, 权利高度的集权化。它强调经营者的家长权威，采取集权式的管理，使得决策迅速。同时，由于经营权与所有权合一, 就不必要对企业经营者建立一套完善的激励和约束机制以防止。其损害所有者的利益，因而可以节约委托代理费用而保持企业的高效率。因此，这种治理模式在市场经济没有成熟。企业还处于中小规模、单元性的投资主体以及职业经理人阶层还没有完全形成时，它的存在和发展有其合理性的。但是当企业向现代化国际化和集团化发展的过程中, 家族式治理模式越来越显现出它的局限和不足，成为制约企业进一步发展的瓶颈。
企业倾向于通过控制所有权来实现其权利企业所有权被创业者家族牢牢控制,甚至在家族内部传给下一代。随着所有权在家族的传递控制权也相应在家族内传递，企业的经营管理权要么由有血缘关系的家族成员控制，要么由有血缘关系的家庭成员和有亲缘姻缘关系的家族成员共同控制不是所有者家族的成员根本无法拥有真正的经营管理权。同时家族内特别关注所有权对企业内部其它权力的支配力，企业的关键权力均由家族组织的核心成员把握。从而保持家族对企业的实际控制力, 以此维持组织的团结与成员的忠诚。家族成员往往集所有者经营者, 劳动者几种身份为一体。
我国大多民营企业的创业者往往白手起家。通过艰苦奋斗、百般磨炼和勇敢的冒险精神而最终成就一番事业。在企业的发展过程中，企业的核心人物凭借其创办企业的功勋和对市场的正确判断以及家长式的管理，在企业中树立了至高无上的权威。因此在我国民营企业中，企业的重大决策都得由家族中同时是企业创办人的家长一人做出。家族中其他成员做出的决策须得到家长的首肯。由于企业经营者对家族成员拥有考核权，奖赏权及强迫权等权力。 家长的权威颇高。家长的理念、作风、能力、经验知识等深深地影响普企业的生存与发展。
尽管人们普谊认为民营企业产权是清晰的、健全的。但是， 在民营企业内部仍然在一个明晰产权的问题。创业之初几个兄弟姐妹或者父子共同投资, 其内部产权往往不明晰，再者由于中国文化素以宗法家庭为主,尊祖宗尚人伦,重感情以及守三纲五常之类的首选准则,也阻碍了民营企业产权的制度化，明晰化。成为阻碍中国民营企业发展的瓶颈。
民营企业家族式治理模式的主要问题
第一，家族制企业中企业决策通常由家族企业主个人决策。
第二, 家族制企业只可能在非常有限的范围内挑选接班人， 甚至企业的接班人是注定的，不可更换的。
第三，在家族制企业中,一般推行“ 任人唯亲“ 的用人原则。
第四, 在家族企业中,企业的产权通常具有封闭性。
在封闭型产权条件下,企业的发展主要依靠积累和原有股东的再投入,这就大大的限制了企业的继续扩展。有时为了不让外界了解企业的经营状况与股权状况企业连银行融资方式也拒绝,这就更加阻碍了企业的成长。
第五， 在家族企业中，企业目标通常容易模糊, 甚至难以确定。
完善民营企业的治理模式
只有科学的符合企业发展要求的治理模式才能促进企业的发展, 因此民营企业要在充分吸取家族式治理模式各种优势的同时借鉴国内外先进的治理经验结合自身情况??建立起适应企业发展的新型的现代企业科学治理模式。
1、 根据本国的国情，探索出适合本国国情的民营公司治理结构。
由于各国政治制度、历史传统、法律哲学、价值观念不同，因而各国建立公司治理结构也各有其特点。同样是治理比较好的公司企业，美国和日本所采用的手段虽不同，但最后的结果却是殊途同归。并且，各国公司治理结构的发展趋势是取长补短，在相互学习中不断完善。比如内部治理弱的国家正在通过采取措施促使所有者通过内部治理提高效率，外部市场治理弱的国家正在积极培育市场机制，通过市场手段来完善公司治理。因此，建立公司治理结构没有一个固定的模式可以遵循，需要根据本国的国情，探索出适合本国国情的公司治理结构。
2． 建立多元化、可以流动的股权结构。
公司股权结构决定公司治理模式和治理绩效。一般认为，股权过于分散，必然导致资源配置的低效率；法人相互持股，过去往往被认为会产生经营者相互勾结，从而会降低效率。但是，日本实行这种相互持股制度，大股东之间相互制约，并没有产生经营者相互勾结的行为。
3. 强化公司监事会的职能，形成公司内部的监督约束机制。
改善监事会人员构成，增加非股东监事成员比例，增强监事会行使职权的独立性。除监事的产生程序通过公司法严格规范外，对监事的任职资格也要进行规范，确保监事会对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督。
4. 对企业经理阶层进行有效的激励和约束，防止“内部人控制”问题发生。
借鉴日本和德国的经验，应该严格限定经理必须由企业内部提拔产生，形成经理在企业内部产生机制，只有在工作中成绩突出者，才能被提升为管理人员，不再用行政手段任命经理人员。采取“年薪制”、“股份期权”等办法对经营者进行激励。发展和完善经理市场、商品市场、资本市场，运用市场规律制约企业经营者。完善稽察特派员制度；强化银行、企业党组织及职工代表大会对经营者的制约与监督。
5. 公司外部治理机制与内部治理机制的互动
公司治理的完善是外部治理和内部治理双重作用的结果，公司外部治理机制与内部治理机制的互动是国有控股公司治理结构能否有效运转的关键
6. 重视员工在公司治理结构中的作用
人力资本所有者的法定权力不断扩大，甚至可以像股东一样进人董事会，成为董事会成员，参与经营决策的制订，而物资资本所有者的权力则相应地受到一定程度的限制。另外，还可以采取一些物质奖励措施对员工进行激励，具体包括浮动工资、推行员工持股计划和利润分享计划等。