商业模式引领企业进步的核心观点摘要：
1、商业模式与企业的关系：
创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式无不带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至不可思议的进步。
2、商业模式的本质：
商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，或精确地说，实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。
3、商业模式的创新：
商业模式创新往往是在诸多要素“缺乏参照、缺乏数据、缺乏条件”基础上的不合常理的创新。没有一种创新不是存在“不可理解、无法论证、难以预测”的因素----没有了这些，商业模式创新、产品的创新，都是是平庸的幌子。
商业模式的魅力与魅惑
商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者：你的商业模式是什么的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。
乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的大容量（容纳5000首乐曲----多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道----因为当时市场上没有这样的平台，就像马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。
提示这个被人忽略的现象是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1）商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2）商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3）好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。
当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象，最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，2年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。
这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。能够从任何一个成功企业里分析总结出一个商业模式，但并非依靠一个商业模式造就了一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。
不是有个好的商业模式，甚至包括VC所谓的关键是投人（好的团队），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。
累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司，为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是两者商业模式有不同，或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后盈利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模狙击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。
重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式无不带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至不可思议的进步。
除了市值5000亿美金、现金贮备800多亿美金、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。
我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为产业格局的新生力量。
Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与KindleFire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。
宣称与Amazon相同商业模式的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，盛大的电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火，而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。
商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，在中国落地依然困难重重。
商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。
商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素
商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案（企业经营要素整合），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。
这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后迷失企业成败之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。
企业成败决不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成败及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合，每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成败、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，如Groupon与团宝案例所显示的。
我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者可以这样说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：①为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位），②收入来源的规模、结构及费效比，③实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么，④以及将收入结构与成本结构对勘后产生的盈利结构，⑤最后是由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。
企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。
我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。
商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，或精确地说，实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。
2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。甚至总结为，不做电商，是等死；做电商，是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。
2011年苏宁电商业务苏宁易购实现59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍，实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。
苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的，凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，按照CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大，这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。
我们认为苏宁的资源条件支持其做这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？要点是两个：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007—2010年苏宁赶超国美中已经威力显现，在2011年苏宁易购电商大跃进中也经受了考验。
苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略大跃进。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。但完成本次转型即未来的3年内，苏宁不仅在电商上赶超京东、门店上甩开国美，而且在规模上将挑战沃尔玛等大型超市连锁（中国市场）。苏宁的战略大跃进，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。
商业模式驱动企业增长的主要途径
当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。
传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广形式，实现产品或服务的市场价值----典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及盈利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。
这种新经济带来的商业模式是超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：
免费模式：流量转化广告收入模式，IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）。
价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、一号店等C2C、B2C服务网站。
收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售如动漫；线下线上联动如网游。
第三方收入模式：维络城电子优惠券、团购模式等。
服务外包模式：线下营销外包商华谊嘉信；企业经营（管理价值链）外包商如客户关系管理云服务提供商Salesforce、IBM、埃森哲（供应链、物流、产品研发、财务、制造系统、人力资源）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务（好人生）等。
以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。
商业模式创新方法论
商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计盈利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。以下是我们总结的一个商业模式创新逻辑架构，为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。
商业模式的创新，就是对这四个要素进行的万花筒式组合：
1、开放性经营模式：
免费IM、杀毒，是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及盈利。这是用开放性经营模式吸引用户。
2、开放性收入模式：
电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazond的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，是来自Amazon平台上的100万册正版电子图书。
中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。
3、开放性盈利模式：
动漫产业是典型的开放性盈利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要盈利来源。
4、开放性销售渠道：
淘宝网代表的C2C、凡客诚品为代表的B2C，就是一种开放性销售渠道，对传统的厂家、分销、终端的封闭式、不透明销售渠道，是一次彻底的颠覆。京东、当当、1号店等对传统零售渠道的商品正在构成越来越大的价格透明化挑战。
商业模式创新具有摧毁传统产业游戏规则的巨大力量，不管你是否喜欢或是否理解。面临商业模式冲击的产业，任何企业无论大小，都必须尽快重构自己的产品及模式，以避免被冲击乃至被淘汰的命运。
商业模式如同一个万花筒，每一次的商业模式创新都带来完全不同的产品形态与收入路径。商业模式的创新，是一次巨大的机会，提供了对产业结构重新洗牌的工具，创业企业可以凭借商业模式创新，冲破传统产业里领导企业的资源壁垒、品牌壁垒、渠道壁垒。无数大胆的创新个案创造多种多样的新商业模式。
敢于无中生有的创新，是商业模式的魅力所在
如果商业模式只是“合理地”描述企业经营要素，那么十有八九，这个所谓的创新商业模式不过是一个抄袭与模仿，而不是创新。商业模式创新往往是在诸多要素“缺乏参照、缺乏数据、缺乏条件”基础上的不合常理的创新。没有一种创新不是存在“不可理解、无法论证、难以预测”的因素----没有了这些，商业模式创新、产品的创新，都是是平庸的幌子。
正如我们所举的案例，商业模式创新都是突破原有产业、产品、甚至人类“生活经验”的前所未有的创新，如互联网各种创新产品（从门户到IM、到C2C、B2C、SNS、LBS、O2O等），人们用以往的商业规则、产品经验甚至生活方式都无法理解，才产生了商业模式创新这个课题。
商业模式的创新意义，就在于创造前所未有的新事物----新的产品形态或新的产业系统，如安卓Android在将苹果App开放化后，对数码电子、手机、包括家庭影视产品的革命性冲击力。
一句话，商业模式创新，绝不仅仅是对现有事物的认识与理解，而是对前所未有的新事物的创新创造。用已知求未知，这是试验；用未知求未知，这才是创新创造。
有中生有，是水到渠成，从婴儿到成人，必然性大于偶然性；无中生有，是移山填海，江河逆转，偶然性大于必然性，是企业家超越现状的大胆创想与实践，是企业家精神的最高境界：用创新（产品、服务及其模式）改变世界。