著名媒体《商业周刊》 （BusinessWeek）和咨询专家波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）最近发表了2010年“全球最有创意的50家公司”的名单。 苹果（Apple）连续六年第一、谷歌（Google）第二、微软（Microsoft）第三、IBM第四。 2006年时，IBM排名第十。 无论这个名单是否最有代表性，这里有几个有趣的信息：排在IBM前面的都是比IBM年青许多的IT“个人消费类”的企业；IBM的排名从这个名单首次在2005年出现到现在不断提高。 如果时间倒退40年（苹果在1976年诞生），又如果我们只看企业机构市场，IBM的排名会变成怎样？ 一家百年老店如何和比它年青60年的公司在创新上相提并论？
放眼IBM的历史，创新从来都是IBM非常重视的一项策略，只是在上一个世纪初期，“创新”这个名词还未广泛用在企业策略和管理之上而已（这个词虽然来自古老的拉丁文，但真正被用到企业世界中只是过去几十年前的事），因此创新在IBM创业初中期也并没有被提得太多。 而另一方面，在上一世纪初，更多人把“发明”挂在嘴边，甚至混为一谈。 有一位聪明的人这样解释“发明”和“创新”在商业世界的分别，他说“发明是把金钱变成新的想法”，而“创新是把新的想法变成金钱”。
事实上，像绝大部分人对创新的认识一样，IBM早期创新的“名声”大多来自于它的产品和技术的发明方面。 产品方面，远在制表机时代的各种机器和后来的财务机器时，IBM已经开始了创新的历程。 到了计算机时代，S/360是公司历史上最重要的产品发明和创新（实际上S/360也是业务模式创新）；存储器是IBM的一大发明，革新了数据存取的方法和密度；计算机语言FORTRAN和COBOL革新了用户使用计算机的方式，开启了应用的大门；DB2是IBM发明的第一个关系型数据库软件系统。还有较中后期的S/38，是第一个把关系型数据库集成到CPU的主机，革新了用户使用和管理数据的便捷。 此外IBM芯片生产工艺、服务器用的POWER PC芯片、IBM的笔记本电脑THINKPAD等等，都是IBM在产品方面发明和创新的例子。 （加注）
但在众多的创新的尝试中，IBM也不是每一次都能成功地把这些技术的发明提到创新的高度。 有若干次，IBM在发明上领先，但在创新上落后于竞争对手，失去市场的主导权。 最明显的两次分别是关系型数据库DB2和精简指令集计算的架构（RISC）。 两者都是IBM的发明，但却为Oracle（前者）和Sun Microsystems（后者）占得先机，成为IBM后来的重要对手。
无论如何，在传统的硬件和软件产品及元器件的创新中，IBM的研发团队多年来为产品创新提供了巨大的能力。 从老沃森的时代已经成立IBM实验室和产品开发部门，并同时每年投入大量的资金用于研发之上，吸引最优秀的科学家。6位诺贝尔奖的得主和无数的科研成就奖项也印证了这一点。（详见第1章-如何才是与众不同-技术创新领导地位）
近年来，由于IBM向服务和软件方面转型，产品和科技的创新也比较偏重于服务和软件，这一点可以从IBM每年研发经费和注册专利的倾斜分布中看出，只是这方面的创新更多为企业和IT基础平台所用，较少为大众所知道而已。 相比之下，IBM以往为大众所注意和称道的硬件和元器件方面的创新，尤其是在IBM把和个人消费者关连的PC业务卖掉后，就显得声势较小，在苹果、谷歌和微软这些更面向个人消费类的IT企业前，IBM好像失去了以前的光芒。 但是这绝对不代表IBM这方面的创新停止。 事实上，IBM研发的“深蓝（Deep Blue）”和本书开头提到的“沃森（Watson）”，正是代表下一个伟大科技创新突破的可能，有机会重写人类和电脑沟通的方法。
但是除了产品科技方面以外，老沃森在业务模式上也有创新之处。 他在业界首先推行打包产品和服务，然后以租用的方式付费的业务模式。 这种方式让IBM的收入较其他竞争对手稳定，让老沃森安然度过“大萧条”和世界大战这些困难时刻。 同时，这种模式也大大缩短客户与IBM的距离，使IBM能够更快和深刻了解客户需要和变化，提高客户的忠诚度。
老沃森对于产品科技创新的成果如何转化成为收入也有独特见解，很早就把这个观念注入IBM。 他成立专利（Patent）的办公室，建立对专利和知识产权的累积和管理，使它成为IBM的一个竞争武器。 有了这个观念，发明创新所得的知识产权成为了企业的竞争力，并形成一个良性循环，获得不断的投资。 在那个年代，这是一个创新而独特的业务模式，而这种业务模式又是建立于IBM自己的科技创新能力，难以复制。时至今天，专利和知识产权在IBM仍然是一个独立的业务，发挥着几个重要的作用：
· 专利的授权使用为IBM带来纯利甚高的收入，每年超过十亿美元；
· 和别的公司交换专利时，作为一种“货币”使用；
· 保护IBM自身的产品优势，避免竞争对手抄袭。
在2010年，IBM获得接近6000个美国的专利，连续17年领先全球各企业，也是累积最多仍然有效的美国专利的企业（超过4万个）。
郭士纳接手后，带领整个IBM进行了重大转型，在这个转型中，也可以看到IBM不同种类的创新。 首先是业务模式的创新，相对产品创新来说，由于发生于内部，这种创新不太为人所讨论。这方面的创新，最重要的要算是他彻底把IBM的组织架构从阶梯式（Hierarchical）改成为三维矩阵式（Matrix）的组织架构，这在九十年代用在如此庞大复杂的多产品跨国企业，是前所未有的。 通过对组织和角色的改造，他建立了一个IBM独有的市场覆盖和客户销售的模式。 IT行业在过去二十年出现大量整合，因而产生更多类似IBM多产品的IT企业，其中部分也以IBM的组织架构作为蓝本，但始终无法完全复制IBM的模式。（简化模型
另一方面，郭士纳也开始了业务流程再造，在内部运营上进行创新。 通过各种流程的再造和集中优化，IBM近十年在成本的控制上得到很大的成效，为IBM的业绩贡献良多。
彭明盛继续同一路线，并把转型当做一项常态工作，追求持续的服务科学和科技创新和内部管理运营创新。 这一投入也直接带来从2006年起进一步开始全球整合的转型，根据各个国家不同的资源优势，IBM将人事、财务、采购、研发等能力分别从美国总部迁至成长国家，实现了资源的优化配置、成本的降低和效率的提高，成为“全球整合企业（Globally Integrated Enterprise）”的先导者。 另外，他又率领IBM先在业内成立“成长中市场（Growth Market Unit）”，实行以它和“成熟市场（Mature Markets）”为基础的管理体制，进一步创新组织架构，打破传统的地理地区组织管理架构。
IBM的员工和彭明盛深深觉得持续的创新力对IBM未来100年的重要性，把“创新为要”写进IBM的价值观中，同时又举行“创新大讨论”（Innovation Jam），进一步去刺激员工提出创新的想法，在IBM内部弘扬创新文化，其中一个结果，就是带来“智慧地球“的概念和里面众多解决地球问题的想法。
对外，IBM把创新提到另一个层面，IBM把多年来创新经验形成的知识和客户分享。2004年，IBM就提出以创新作为各行各业成长、走出经济低迷的最重要发动机的白皮书。 在收购了普华永道的咨询部门后，IBM作为高科技的龙头更是当仁不让地推动创新的重要性，通过自己的全球企业咨询服务部（GBS）去帮助其他企业建立创新能力。 此外，IBM又承诺，每年将数百个软件有关的专利免费公开，让独立软件开发商（ISV）使用，促进IT行业生态链的共荣。
可以看到，在IBM的百年发展中，创新扮演的角色何其重要。无论是产品和科技、组织和内部运营，还是业务模式，创新在一百年里一直影响着IBM的命运。随着公司和环境的转变和需要，创新的种类和领域偏重有所不同。这正好给其他企业看到IBM的创新能力不仅是只是在产品层面，而是无处不在，对内部运营、管理组织和业务模式均有帮助，甚至连它的创新能力和成果也可以变成业务，提升IBM的市场思想领导力。