如何找对人
在很多企业或机构中，往往会把从事某专业 （譬如销售、财务、市场、研发等）最出色的专业人员提拔成为经理，以为在专业上表现出色自然会是好的经理人，却不知道最强的专业人员可能不是好的经理人材料。 这一点我们可以从很多的运动项目（特别是团队运动）像篮球和足球中可以看到。 固然出色的球员有能够成为同样出色的教练的机会，但我们也可以看到更多的出色教练来自于一般水平的球员，甚至乎不曾做过球员的人。
IBM“找对人”的人才理念。这对于经理人这个专业尤为重要。如是者，挑选经理人并不是必然把表现出色的业务人员作为经理人这么简单的一个选择。 IBM非常清楚这个道理，所以在选择经理人的时候也特别小心，要考虑很多的因素，如价值观，沟通能力、性格和行为的特征等。 因为如果选择错误，不光可能损害了工作、影响一组他或她所带领的团队人员，同时也可能影响到这个人自身作为一个好员工的发展前途。
在IBM眼里，经理人对业务的了解固然重要；但要成为一个好的IBM经理人，除了对所负责的业务要熟悉以外，同样重要的是他或她对员工团队的了解、对沟通和协调能力的掌握、和对公司策略和价值观的认同，以及他或她是否愿意贯彻执行公司政策的心 (当然也要有对少数情况下公司不正确的决定作出挑战的心)。在21世纪中，经理人更多的时候，是要通过帮助、激励和协调员工来完成任务，而不是个人冲锋陷阵的能力。
古人说过千里马也需要伯乐，对IBM的人才来说也一样。只是IBM除了伯乐以外，还依赖一套制度性的方法去帮助筛选经理人。前面提到，经理人的其中一项工作，就是要做人的工作，而其中一项“人”的工作, 就是要对员工的潜能不断评估，并协助他们发挥自己潜能，在公司里走到最远。 好的人才有些适合走专家路线，有些适合成为经理人。 IBM的经理人通过对员工的表现、性格和行为等的观察，从中物色“高潜力的专家型”人才（High Professional Potential – HPP）和“高潜力的经理人”人才（High Management Potential – HMP）。这些人才固然需要在他们本身的工作上表现出色，同时也在诚信和价值观上和IBM一致（通常是Band 7和8的员工）。
每一年，IBM的人事部都有一个流程，让各部门的经理人把他们心目中的“高潜力的经理人”（HMP）选提出来，这些人不一定是马上就已预备就绪成为经理人，可以是一年后、两年后，甚至更长。这些名单会经过自己部门的最高负责人审阅，并和举荐他们的经理人讨论，进一步了解这些“高潜力的经理人”人选的特点。 如果也得到部门负责人的同意，这些“高潜力的经理人”人选就会被人事部记录下来放到人才储备中。 当所有部门的“高潜力的经理人”人选汇总以后，IBM会进行两项工作： 一是各部门的负责人之间会进行讨论，使这些负责人对其它部门的“高潜力的经理人”人选有所认识，方便将来“跨部门”的提升和任用； 二是公司会为这群“高潜力的经理人”提供“高效领导（High Performance Leader，HPL）”的培训，让他们更早接触经理人的角色和领导的意义，帮助他们进一步提升能力和认识IBM。在这些培训中，会有资深的经理参加课程，并且观察这些员工表现出来的素质是否符合IBM的领导力、价值观和行为准则要求，是否具备IBM经理人的特点，而不光是去看他们的业务能力。通过这些培训的人才的表现会被记录到人才档案之中，方便参考。 “高效领导”的培训，其实也用于“高潜力的专家型”人才身上，只是我的焦点是经理人，不另讨论。（流程图）
除了初次提升的经理人外，IBM也对成熟的经理人（Experienced Manager）加以观察和举荐。 和“高潜力的经理人”一样，IBM每年也会由二线以上经理举荐一线以上的经理人，作为下一线经理人的储备。更优者还会被举荐为“高级管理人资源（Executive Resources，ER）”，也就是“高级管理人“（Banded Executives）的储备。
“高级管理人”在整个IBM的30多万人中只有数千，约占1%。 这些人承担具一定规模的IBM部门或组织的领导工作，通常以业务大小、利润中心责任和业务复杂程度划分，但也能包括部分专家级的专业人才。所有“高级管理人“的任命都需要得到总部批准，而总部从全公司全球角度控制每一级别“高级管理人”的人数，每一个人都是经过多方审查方能决定。 而在众多的审查标准上，越是高级，越对人员的诚信、价值观和领导力看得更重，而不是只看业务的能力。在IBM的历史中，遇到诚信有关的问题而中途撤掉“高级管理人”甚至更资深的人发生不多，但一旦发生，IBM的态度绝对是“零容忍”。
被举荐为“高级管理人资源“储备的人，会被人事部汇总，然后分别被该部门全球的负责人和所有地区作全球性的评估和比较，同时在大中华地区中由大中华区总裁作本地区跨部门的评估和比较。 他们两方面都会对每一个“高级管理人资源“作出讨论，把ER的特点、优点、缺点和需要锻炼的地方都加以讨论并记录到全球统一的档案系统之中。 而全球业务负责人会和大中华地区总裁针对某一个“高级管理人资源“达成共识，制定发展之路。 在这过程中，“高级管理人资源“的直接经理人也会参加讨论，确保评估的准确性。 当然，在这个级别中的英文字母越来越“小”的时候，他们对IBM的重要性也更高。 他们的一举一动和表现，也经常受到评估和追踪。
还有一点值得分享，在IBM经理人之间有一个很重要的任务，就是要为自己物色能够代替自己的人才，以便自己升迁时可以替代自己。这一概念，很好的鼓励经理人去物色人才，同时保证业务不会出现真空。这一做法，由于理念和人才储备不同，在其他的企业中并不多见。
这样，只要员工本身具备相同的价值观、经理人特质、足够的业务能力以及组织人事经验等，IBM员工从新任经理人、成熟经理人到高级管理人各级别，都有被伯乐不断发现的机会。
经理人的培训
在新的更复杂而多维度的IBM组织中，领导力对策略和执行有着莫大的关系。 正因此，IBM不惜投下人力物力去帮助这群经理人员。有了重要人才的储备库后，IBM利用不同的方法去培养和激励他们。IBM最基层的经理人为一线经理，更高的层级分二、三、四线经理如此类推。 中国的三、四线经理一般就是各个部门大中华区的负责人（视乎部门大小）。 当正式成为IBM的一线经理人后通常在三到六个月之内，会被送去参加新任经理的培训（New Manager School，简称 NMS）；成为二线或三线的会参加中层经理培训（MMS – Middle Manager School，简称MMS）。培训内容会包括IBM的策略、业务行为准则、人员管理、员工辅导技巧、团队建设和业务管理等。 除了课堂学习和后来的在线学习，还有经理人在所在岗位上进行的自我学习等。
在此之后，对于那些成为“高级管理人”（Banded Executives）的员工，又会被送到总部参加不同层次的高管培训（Executive Training）。在这些培训中，你不会被直接传授如何去管好一个业务部，或者被教导怎样去更好地抓业绩工作，而是有机会听到模拟IBM的个案讨论、领导力的学习、个人领导力的分析、其他高管（包括CEO）的临场分享等，内容则非常侧重在IBM领导力和素质的讨论和应用。这些总部的培训课程参加者通常不超过20人，都是来自全球各地区最优秀的人员，能和他们一起学习讨论一个星期，本身就是一个学习。而为了这20个学员，公司会有4~5位资深高管作为观察员 “陪读”，参加整个培训并对每一位学员进行观察并写下评估，最后和学员沟通（评估也会送回给学员的经理）。
学员还有机会通过事先的问卷得到来自于自己的老板、同伴和下属对自己的领导力和组织氛围的评估。 通过来自于如此多方面的信息，这些人有机会对自己的领导力做出客观而准确的了解，同时为自己定下改善的计划和行动。在我的IBM生涯中，先后三次参加，每次都获得新的启发和对自己有了新的认识。而且对我们这些从亚洲来的学员，下课后正好是中国上班时间，经常舍不得放手中国业务上的事情，以致几乎一天工作学习20小时。 但这个培训，也是我工作多年经历最好的培训课程。
前面章节中提到的大中华区独创的G100计划（详见第8章-人才黄埔军校）也是培养领导后备人才的一个重要手段。 G100计划每年从高级别员工（主要为Band 9 和部分Band 8）中选拔约100人左右，作为未来领袖的储备进行培训， 他们之中大部分为经理人，部分为专业人员。 除了对他们进行财务、领导力、软技巧等等培训之外，IBM还举办每季度一次的电话会议、一年一次的论坛，为G100成员有更多提早“参政议政”的机会。 这个做法的目的是加速大中华地区人才发展，并不取代正常的经理人培训。
经理人的实践和实战
除了正式的课程培训外，IBM最成功的经理人培养方法体现在公司如何通过工作的迁移去达到锻炼的目的。很多人会注意到，越是做到IBM的高层，很多时候员工会被公司放在不同的部门，甚至派到其他国家或地区去锻炼，这也是IBM把经理人作为一个专业对待的一种表现，希望通过接触不同的文化和问题加速经理人的成长。
IBM大中华区先后两任总经理都是这一制度下的“明星”。 前任总经理周伟焜周总在香港工作十多年后升至香港的运营总监， 同时又有机会到东京担任当时AP/G（亚太集团）总裁George Conrades的特别助理，随后立即成为IBM台湾的一把手。 他后来又再经历在澳大利亚以及南亚地区分别负责服务和PC的工作，最后成为大中华区的总经理。
现任大中华区总经理钱大群钱总的经历和周总有异曲同工之妙，在台湾和大中华地区工作一段时间以后，他出任郭士纳的助理，这对于钱总来说不光是一个难得的机会，同时也是公司对钱总能力的认定，为他日后的进一步提升铺路。 这也是IBM对寄予厚望的高管的培养方法，它会给你不断的机会去扩展视野接受新挑战。 钱总回来后在大中华区又服务了一段时间，然后接手IBM东南亚地区总经理的工作，加强了他对地区整体工作管治的经验和视野，为他出任IBM大中华地区一把手做更多的铺垫。
对于中国的本土员工来说，最佳例子莫过于大中华区副总裁范宇。范总于2011年夏天迎来他在IBM事业的25周年。 从系统工程师开始，凭借出色的工作表现和领导力，范总是第一批中国大陆本土经理的代表人物。 随着大中华区的成立，范总是第一位大中华区部门级的本土管理人，曾负责GCG系统390主机的工作，也是第一位获得到美国总部外派机会的同事，在当时成立的EBO新兴业务机会部门中，统筹中国和总部在技术上的交流，让更多的中国本土同事和客户到美国访问学习。 其后他又先后带领大中华区的政府和电信行业，并曾在亚太地区部门工作，到2005年回到大中华区带领政府行业团队至今。 此外，还有其他的多名中国大陆、台湾和香港的同事在这样的制度下成为成熟的经理人，
我本人也先后负责过大中华区金融行业、市场部、IBM香港公司和全球信息科技服务部等部门，在这里不再一一叙述。 重要的从中可以看到IBM在培养高级管理人才时不光是上培训课，而是不断地用更大的舞台去开阔眼光和经验，用不同的工作去完善高管所需的不同知识，并通过实战去“测试”他们的抗压和业务能力。在这样的“制度”下，IBM的管理人才辈出，而对于IBM的业务需要来说，人事的调动也几乎可以做到“无缝衔接”。
经理人言传身教
除了一个强大的经理人体制以外，IBM也非常注重“言传身教(Walk the talk)”的重要性。 IBM要求每一个经理人在他们日常的工作中，贯彻IBM的价值观和行事方法，让他或她的团队成员可以通过他或她的一言一行去了解更多关于公司的一切。
经理人又要通过“传、帮、带”的方法去培养他团队的人员。 所谓“传”，是通过讨论谈话，去把公司的做法和个人的经验传授给员工；“帮”则是在观察员工的工作后给予所需的帮忙或指正；“带”则是身先士卒和员工一起做一项工作，通过一起工作的过程让员工看到如何去处理一件事情。 从广义上来说，这三样事情都可以归纳在我们所谓的“教练式辅导（Coaching）”上。 而员工的辅导工作，也是所有IBM经理人必须做的一项工作。 举个例子，前面提到的G100中每一个成员都会被安排一个大中华区高管作为他或她的“导师（mentor）”；另一方面，他们自己也要去担任其他下属同事的“导师”，把IBM的文化与能力传承下去。 至于已经是banded executives的“高级管理人”，当他们在大中华区内为别人做“导师”的同时，他们自己则通过总部的统一安排，由大中华区以外的资深领导为他们辅导。就这样，从IBM的总部到每一个地区，这种“导师”的做法，层层相连，形成一条“经验和知识受授”的链条，不但传承IBM的价值观和工作经验，还能够为日后当这些人有机会在同一部门或任务上合作时，更能心领神会，精诚配合。
这一系列通过IBM经理人所展示出来对人才的做法，在IBM发挥了非常大的效果。IBM的价值观、文化以及业务发展的策略和方法等都是通过他们得到非常强大和快速的贯彻。有了好的理念和策略、好的经理人队伍，有优秀的员工和技能，执行力自然就高。