1、在人力资源制度安排上，随意性代替规范化。家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企
业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表现在人力资源配置
方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制
度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。
对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不
合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很
难把高素质人员招至麾下。因此，家族企业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制，用
“规制 代替”人治 ，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、
宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。
2、在人才认知上，重学历轻能力。家族企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展
起来的，企业主文化层次较低。家族企业主体———私营企业的业主高中以下学历的占80％。这些
企业主在自己创业的过程中，深深体会到知识对企业发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人
员和管理人员到自己的企业，为企业的进一步发展奠定了人才基础，这是可贵的转变。但在人才认
知上，不少家族企业极易走向另一个极端：“唯学历论 。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，
不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。以致出现了门卫必须专科毕业，一般操作工必须本科毕业
的现象。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为夸耀的资本。这不仅极大浪费了人力资
源，也增加了企业的成本支出。家族企业最缺乏的核心员工是：专业营销人员、熟练技术工人和职
业管理人员。这类人员并不能完全通过学校教育培养出来，而必须经过市场经营实践磨炼才能造就
出来。家族企业员工整体素质较低，人才匮乏，确实需要引进大量高层次人才，特别是有经验、懂
技术、会管理的复合型人才，但高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工
作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末。
企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高职称人员，关键在于人力资源搭配合理，人才的知识
结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，发挥整体协同优势，与企业的经营相适应，提高
人力资源的整体配置效率。
3、在人才结构上，重视技术型人才轻视管理型人才。毋庸讳言，技术进步已经成为企业发展的重
要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。
但很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在家族企业
中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自
己的优势。作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能
占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。
家族企业招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员配备的多少，缺乏人力资源管理的统一部署和
协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了跛足发展局面，结果企业虽然有先进
的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后
服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。
家族企业规模扩大以后，更为缺乏的是高素质、复合型的高层经营管理人才，特别是企业策划、资
本运营、职业经理等方面的管理人才，家族企业人、财、物的配置，产、供、销的衔接，技术、资
源、信息的利用，都离不开管理人员的指挥和协调，在企业生产经营的每一个环节都有合适的人才，
才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效
益。
4、在激励机制上，用物质刺激代替人文关怀。有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动
员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，家族企业要结
合本企业的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚感。
但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励
的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚 ，把员工看成是为自己挣钱的”机器 ，不仅缺乏长
期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，主要就是物质刺激形式，干得好就加薪，做不好则扣
钱。从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额后，再增加单位货币收入的边际激励效果将呈
递减趋势，金钱的激励功能弱化，激励强度下降，物质刺激并不总能起到预期的作用。企业在物质
激励方面，也要进行激励手段的创新。特别是在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，
使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价
值的机会，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整
体推动企业的发展。
5、在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养。家族企业人才的发掘与培养是一项长期而
细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才
能使企业的发展常盛不衰。但有的家族企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人
力资源开发管理上，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想挖其
他企业人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，时间仓促，很难保证
录用人员的质量。家族企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来
引进为辅，企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套，把人才培养作为部门领导
绩效考核的重要内容，为员工提供一个继续学习和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环
境，使其有一个施展才华的舞台，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定
性，解决家族企业高级人才流失问题。
6、家族企业必须考虑家族成员在企业中的任用，考虑以下两种模式：第一种模式：成立以股东组
成的董事会与以高素质、复合型的高层经营管理人才组成的总经理办公会进行责权分离。董事会对
总经理办公会行使指导和监督权，总经理办公会行使企业发展规划制定和目标执行、管理的职责。
总经理办公会成员：人力资源、发展规划、目标执行、日常管理、经营管理、业务管理、设施设备
管理。董事会：发展规划指导审核、大额费用（投资）审核、目标实施指导、外事处理、公司财务
董事会垂直管理）、管理工作的监督。（注：董事会不能越级管理，严格按逐级管理制度）第二种
模式：以大股东为董事长（也可以由股东选出）的股东分解逐级管理组织架构。董事长聘任总经理
(负责制)任命其他股东任各部门的主管经理，企业制定详细的各部门岗位职责明确责权分工。