战略调整：由扩张型转向防守型
企业可以将节奏放缓，减少投资，增加过冬的储备，积蓄能量，可谓“冬眠”。例如，企业的投资部门要减少兼并、收购项目。某知名网络公司为了“过冬”，已经砍掉所有投资项目，提出了“做好做强不做大”的口号，苦练内功，不做无谓的扩张，捂紧钱袋。从07年香港成功上市，加之成功收购其它网络企业积累的现金，手上有超过20亿美元的现金储备。有了这20亿美元的现金储备，他们的预期是：我们即使是跪着，也会成为最后一个倒下的公司。
对于一些没有前景的业务或单位，可以考虑直接尽快结束，以避免更大的无谓损失。
但对于受危机影响不大的行业，如果目前现金充沛，对未来的现金流预期也很好，可以在成本很低的情况下趁机收购。但由于涉及对新业务的整合、额外现金流的投入、短期内利润可能难以达到理想的效果，以及未来的不确定性等负面因素，企业在收购的诱惑面前，需要充分判断、辨别、评估危险。
二、 剥离或外包非核心业务
企业需要对自身业务重新梳理，重新审视自己的核心竞争力。运用二八原则，找出现金流贡献大、市场销售贡献好的业务单元。
对于非核心竞争力的业务，可以进行剥离；
对于非核心竞争力的经营环节，可以考虑外包，这些环节包括但不限于生产、销售、采购、记账、人力资源、IT、维修、法务、食堂等后勤服务、运输等
三、 对客户群和成本结构进行分析，及时进行产品价格的调整，以应对客户群体在未来成本承受能力上的变化，将价格降到目标客户能够承受的范围内，以确保销售的实现和现金流的回收，尤其是变动成本比重比较低的公司。
四、 在资金许可的情况下，用较低的成本，为企业的将来适当贮备生产能力、人才等。例如，一些现金充足的企业，可以用比平时低的成本招聘到优秀的人才，或找到平时很难招到人才，加大研发等投入。