为何有那么多的企业表面上大力鼓励创新，却不能把企业开发出来的新产品投放到市场上、产生实实在在的效益？
在就任世界上最大的医疗技术及医疗设备公司之一---美国BD公司（Becton Dickinson）旗下的诊断仪器系统公司（DIS）总裁时，路德维希（Ed Ludwig）就遇到了这种情况。过去，DIS的持续成功在很大程度上依赖于产品创新和软件工程，但是路德维希发现它已经失去了领先优势---一个主要竞争对手改进了自己的产品，并在好几个重要性能上超过了DIS的仪器。
问题并不在于技术，他们仍然拥有整体上领先的技术；问题也不在于人才，BD公司不断地引进有才干的工程师，这曾使得它成为这一行业的领先者。设计方面好像也没有问题，DIS曾经实施了一个"以项目为组织"战略来确保不同的职能单位协同工作，从而更迅速地将产品推向市场。
正当路德维希绞尽脑汁想对DIS进行改进时，他开始怀疑整个集团的人都在相互议论他所领导的这家子公司的创新问题，只是瞒着他一个人。他推测，他本应知道的那些真相，许多低他几级的经理都看得一清二楚，但是那些议论都是背着他进行的。于是，BD公司的经营策略和能力与市场现实之间的鸿沟有多大，不但他蒙在鼓里，甚至整个公司都无法知道。
路德维希所面临的问题---自己所领导的企业无法就内部问题坦诚交流---是很常见的。更糟的是，它也导致了很多优秀的技术创新被扼杀在企业内部而不能推向市场。
沟通是创新的桥梁
根据我们的研究，一个领导者要想把企业重新凝聚起来，最有效的方法就是促使大家对公司存在的弊病畅所欲言。在很大程度上，这要求管理层密切关注企业各业务单元所扮演的角色，改变员工互动的方式。要加快企业创新的步伐，就必须重新分配组织的决策权，更关键的是，重新分配组织的权力；要想加快企业对市场变化的反应，就必须对重要的产品开发团队充分授权。但是一直以来大权在握的高层行政领导很可能会对此有所抵触。
创造一种文化，使得公司上下的员工都能公开交流对一些关键问题的看法，对于创新以及整个公司都是至关重要的。 但是在一个缺少这种坦诚的环境里，要想营造真诚坦率的氛围并非轻而易举的事情。
然而，大部分组织都不愿做出改变，除非领导层下决心采取必要的措施推动企业变革。
我们发现一些标准化的方法，诸如员工意见调查、外部顾问面谈，甚至相对直接的在各级管理人员与CEO之间展开的一对一沟通，对于营造更加坦诚的氛围都无甚大用。这主要是因为员工们不相信高层，尤其是CEO，会真正听取他们的意见并有所行动。
这些方法还常常对企业产生负面作用，因为它们助长了说假话的风气。在我们研究的一家跨国公司里有一个精英经理人小组，当高层领导要求他们实施一项全球范围的员工意见调查时，他们拒绝了，因为他们不愿意参与那些在他们看来毫无意义的事情。而同时，公司高层却深信这个团队过去所采取的每项措施都是根据员工反馈而实施的。
促进整个公司的内部交流是领导层所面临的一项极其重要的任务，并且难度还不小。因此我们制定了以下四步法，帮助企业促成这种交流：
1、宣讲、询问，
再宣讲、再询问
要想用对话的方式挖掘出企业创新战略中深藏的问题，需要在宣讲你的创新措施和询问员工的意见之间来回往复。CEO和其他高层不仅要为他们的措施辩护，还要预先了解其他人的想法。这两项行动是紧密相联的。
如果高层在为某一方案做完宣讲后就立即着手实施，而没有与企业其他业务单元的关键团队成员以及合作伙伴进行讨论，那么这样的创新之举从一开始就注定要失败。到后来管理层一定会发现，员工们常常质疑他们没机会评头论足的那个方案的合理性。
也有些管理者犯了相反的错误：他们根本不做宣讲，而只是询问。他们找来一群信得过的员工，看大多数人怎么说就怎么做。然而这样做只会导致停滞与挫折。
企业领导的责任是为管理人员及其他团队成员指定一个明确的前进方向，同时还要确保他们认同这一前进方向。为了能够实现创新，领导者必须先进行宣讲，然后询问员工的意见，必要时再重复。
2、抓住重点，切入主题
要使某一创新方案真正发挥作用，企业必须聚焦于自身实施此方案的能力与可能遭遇的障碍来展开内部沟通，因为这是它所面临的两个最重要的问题。然而太多的时候，企业领导者却深陷于繁杂的细枝末节之中，从而忽略了决定整体成败的因素。领导者必须问自己："我们的创新策略是否前后连贯且特色鲜明，并且得到了关键经理人的信任？我们有没有实施它的能力？我们的领导层是否高效？"
当路德维希在DIS实施一项战略流程时，他把注意力集中在了最重要的问题上：整个子公司的总体战略以及创新所面临的障碍。通过多次坦诚的交流，他很快找到了DIS无法向市场推出新产品的真正原因。
DIS是BD公司于数年前收购过来的，其最初的企业文化就是等级制度森严，因而各部门都习惯于听从高层的命令，相互间缺乏有效的合作，这样一来，为加速创新而实施的"以项目为组织"的战略就以失败而告终了。
于是，DIS就企业面临的关键问题进行了坦诚的内部交流，明确了公司的战略，令企业重新焕发了活力。
正如路德维希所说："听取员工反馈是必不可少的，将其纳入战略制定的考虑因素之中尤为重要。我们讨论了一些战略性问题，例如，如何在向客户提供商品和服务的效率方面超过竞争对手。一旦认定哪个问题是战略性的，我们就一定要把它处理好，否则就会自食其果。毕竟谁也不愿意尝到逐渐丧失竞争地位的苦果。"
随着这些坦诚交流的深入，DIS很快夺回了它的市场领导地位。"所有问题都因此而很快摆上台面，并得以解决。"路德维希说道。
3、集体交流，公开讨论
组织在实施根本的企业创新的时侯，CEO、高层领导团队以及一线经理这些相互依存的参与者，几乎都需要改变他们的世界观与行为方式。没有集体参与的公开交流，是做不到这一点的。同时，要让跨越各重要职能部门和价值链活动的多个层级的管理人员参与到交流当中，领导者需要确保在其下面三到四个层级的每一个人都能够了解他们的想法和打算。
美泰玩具（加拿大）公司（Mattel Canada）的销售经理们在尝试实施引入新的销售渠道这一独特的创新时，这种集体参与的公开交流便在其中发挥了至关重要的作用。
由于玩具行业周期性强，库存积压的问题多年来一直让这家公司头疼。这些库存只能靠大幅打折来抛售，这就压低了整个销售的利润水平。
由于仓库距离加拿大的一个大城市比较近，一些员工建议为仓库增设一个处理品零售店。虽然有多名经理都称赞这是个好主意，却并没有付诸行动。很明显，这要归咎于销售部门和配送部门之间的矛盾，但是没有人愿意公开面对这些矛盾。
在销售、配送和其他一些部门进行了一次开诚布公、实事求是的讨论之后，公司最终成功实施了玩具处理的创新。这些部门终于认识到他们都能从处理品零售店身上获益。
避免打折让销售部保持了更好的盈利水平，不再把旧库存倒来倒去让配送部节省了时间，财务部也因为库存减少而释放了资金。
美泰玩具（加拿大）公司对集体交流方法的使用卓有成效，因而从美泰的海外子公司中盈利最差的一个，一跃成为盈利最好的一个。
4、言者无罪，鼓励讲真话
在大部分我们研究过的公司中，管理者只同少数几个他们信得过的人讨论过有关创新的问题，具体如何行动却是以他们在更为公开的场合得到的信息为指南。因为大部分经理害怕讲真话会不利于他们的职业生涯，甚至威胁到他们的饭碗，自然他们就不愿意讲真话。另外，经理们还担心过于直率会让领导层退缩从而使交流毫无结果。
通过鼓励与奖励诚实，领导者可以让企业的所有员工都明白，讲真话是最可贵的。
一旦企业领导者能够处理好真正阻碍创新的问题，所有那些需要通过坦诚交心才能够发现的问题对他来说都不在话下了。鼓励讲真话不仅能够增加企业的盈利能力，还能大大提升员工的士气。
能够做出切实努力去培养公司内部讲真话风气的领导者少得令人吃惊。很不幸，他们也就失去了借助快速反应和信息透明来激发企业活力的机会。要想造就一个不断创新、具有全球竞争力、反应灵敏的企业，采纳文中所描述的方法，是关键的第一步。
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