战略卷土重来了吗？近来，首席执行官们进行大战略规划的做法不再流行。对冲基金与机构没有耐心，在它们的要求下，成长与盈利能力成了市场当前最优先考虑的问题。当“执行”成为市场唯一看重的东西时，谁还有时间去考虑战略？
这是约瑟夫•鲍尔(Joseph Bower)给出的见解之一。他是唐纳德•科克•戴维(Donald Kirk David)讲座教授，同时担任哈佛商学院总经理课程(General Manager Programme)教授。
鲍尔教授从事企业战略的研究与写作已有40年。去年，他与同事克拉克•吉尔伯特(Clark Gilbert)合作出版了《从资源配置到战略》(From Resource Allocation to Strategy)，这是企业战略领域的学术文集。(该文集中还包括克莱顿•克里斯坦森(Clayton Christensen)以及伦敦商学院(London Business School)的唐纳德•索尔(Donald Sull)的著作。克里斯坦森起初是鲍尔教授的学生，后来成了他的同事。)
定势思维的陷阱
“置身组织内部思考问题会形成定势，”鲍尔教授说，“我们大多数人，当你要我们做某事时，我们按照知道的法子去做。想想音乐家，他们演奏什么呢？他们会用自己掌握的乐器，演奏自己会的曲目。他们与管理者没什么不同。经理人根据他们所知道的做法，以及他们的演出曲目，给你列出选择。”
组织可能会无意中抑制管理者提供替代行动路线的能力。“我们也许会有不会演奏的曲目，因为我们那样做不会有报酬——企业用某种方法来衡量我们，所以我们就这么做，”鲍尔教授补充说。
“我们设计框框，以便使人们正好能呆在里面。整个思路就是这样。如果你在考虑一个问题，需要一套不同的技能，你可能会用不同的人，或到组织内的其它部门去找。”
寻找企业战略
多年来，鲍尔教授一直在完善他所谓的“资源分配过程”分析，但有关企业战略如何发展的部分核心论断始终没变。组织很难改变，因为过程一旦确立，就变得持久稳固。无论总部想要看到什么样的结果，具体负责的经理人每天都在根据眼前发生的事情做出决策。
战略常常是逐渐浮现的，而且只有在回顾时才能看清楚。鲍尔教授认为，企业领导人面对的最紧迫挑战之一，是让这个自下而上的战略发展过程能够显露出来。
“在通用电气(General Electric)，杰夫•伊梅尔特(Jeff Immelt)眼下试图让企业始终保持成长和活力，”他说，“你如何让这个巨大的组织跟你走？他会设法把这个信息传递到整个组织。但他无法决定所有层面的每件事。他必须让人去创造各种选择。”
为什么这种自下而上的过程会崩溃呢？“中层经理人不知道如何对高层汇报，要么就是不知道怎样把这一过程落实到实践上，鲍尔教授表示。“有时候他们不把这当作是自己的工作。有时候他们为不会倾听、作风粗放的白痴上司工作。有时候则是完全超出了他们的能力——他们碰到了不太了解的情况。有时候他们需要外界帮助才能把事情做成，然而他们被所需的帮助吓住了。”
鲍尔教授把组织中的一般中层总经理看作中介，既是信息又是思想的中介。“他们率先看到各种选择，知道需要哪些东西，但当市场快速变化时，风险很大，此时风险超过了几乎所有中层所准备承受的程度。”这时就需要自上而下的高管层干预了。
这必须是一种正确的干预。媒体行业提供了一个良好的例子，说明当世事飞速变迁时，“思维定势”是如何导致高级经理人作出错误判断的。互联网对内容提供和广告的未来会意味着什么呢？世界各地的报纸都在竭力把握互联网带来的影响。“mosnter.com”和其它广告驱动网站的兴起标志着报纸的失败。很长的一段时期内，报纸网站仅仅被视为“网络上的报纸”，而不是商业门户。
“这是一个例子，说明组织的老套做法令它极难做出反应，”鲍尔教授表示。“你只会听到高管层说：‘这是个威胁。我们派最好的人去解决吧。’最好的人知道什么呢？他们只知道如何做报纸！”
互联网蒙蔽了经理人，部分原因或许是它看上去如此抽象。鲍尔教授表示，对于公司领导人，这是充满危险的地域。“我们谈到战略时，我们喜欢谈论抽象概念。不过你需要的是使用具体事物的出色创意。假如你建造一座工厂，就得在正确的地点建造正确的工厂。”
“ICI公司的罗伯特•马尔帕斯爵士(Sir Robert Malpas)曾写过一篇文章，名叫《建造下一代工厂》(Building the plant after next)，”鲍尔教授补充道，“这个观点就是，等到你做提前期都很长的任何事时，你使用的点子可能过时很久了。如何让眼光具有足够的前瞻性，好让目前使用的技术仍然有效呢？大多数人不这么做。”
外出找创意
如果组织内部不能产生正确的想法，就得到组织外去找。他表示，杰克•韦尔奇(Jack Welch)在通用电气就是这么做的。“他有这种‘无边界组织’的想法。他知道，在其它地方有各种各样的好技术想法。通用电气很棒，但大家都在精益求精。”
“可是你陷入了NIH——‘非我发明’综合症(not invented here)。通用电气每年都把600名顶尖经理人集中到佛罗里达的博卡拉顿。每两到三年，其中一位主要演讲者就会把一个想法带到通用电气，并使之发挥作用。”
“韦尔奇帮助人们意识到，他们确实需要到外面去四处寻找创意。当你找到以后，你得真正理解它，改造它，让它为你所用。”
如今的战略制定和鲍尔教授在60年代开始研究时的战略制定之间最大的区别是时间因素。战后的世界，一直到1973年的石油危机，都对企业有利。竞争不是那么激烈，企业有作出改变的时间和空间。就连杰克•韦尔奇也向鲍尔教授坦承，如今他再也不会得到这么多时间来扭转通用电气了。此前他总共花了20年时间成事，其中前10年都是“蛮干”。
企业战略新趋势
近几年环境变化已加速，对此鲍尔教授有他亲身经历的见解。“我的一位好朋友在欧洲经营一家公司。他成了首席执行官，但在他的首次新闻发布会和分析师会议上，他不得不宣布公司收益没有增长。可他的做法很笨。对冲基金令其公司的股票受到重创。
“公司损失了近20%的市值，只是因为他说出了事实真相，尽管方法比较笨。这使他难以置信。此后,他学会了如何把真相说得漂亮，或用乐观的方式来说。幸运的是，他有业绩做后盾。但现在那里日子真的很艰难。”
的确，决策必须迅速作出，但那并不意味着战略的终结。公司需要更快地适应和转变，而且需要一种方式使这种转变更轻松。但牵头的必须是最高层。真相是，战略又回来了——其实它从未离开过。
战略要旨
战略是逐步产生的，而且只有在回顾时才可能完全理解它。
战略可以自下而上也可以自上而下地形成。
亨利•明兹柏格(Henry Mintzberg)：“战略不仅必须定位，还必须鼓舞人心。因此，一个不鼓舞人的战略，根本算不上是什么战略。”
约翰•凯(John Kay)：“战略……是昂贵的同义词。‘我们是战略顾问’……可以被解读为‘我们的收费很高’。一笔‘战略投资’意味着‘我们在这笔投资上将损失很多钱’；而‘战略收购’意为‘我们买这家公司花的钱比它所值的钱多。’”
上周，沃达丰(Vodafone)首席执行官阿伦•萨林(Arun Sarin)受到了批评，被认为没能为这家挣扎求生的移动电话运营商拿出一份有说服力的计划，尽管2003年他得到任命时，还被誉为是一个出色的战略思想家。在这个日新月异的时代，股东们对似乎处于困境的企业失去了耐心。
有时候，一些公司由于缺少替代选择方案，所以没能足够快地适应变化。对于许多管理者来说，“跳出框框，另辟蹊径”是他们力所不及的，因为他们如此稳固地呆在自己部门的框框里，无法也不敢看这个框框以外的空间。
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