企业成为水族——面临的是“快鱼吃慢鱼”的生存挑战
谁可以代表现代企业最具赢利性的商业模式？有四家公司可以称作代表人物。
第一个应该是ABB公司。事实上，对ABB的案例研究多如牛毛。它顶戴欧洲最受人尊敬的公司的光环，被认为是我们这个时代得到最多赞许的公司之一。ABB最吸引人的是它的合并故事。其舵手巴克维克以其30%的规则而出名——接管一家公司后，总部职员的30%被解雇，30%调到集团其他公司，30%分派到独立的利润中心，剩下的10%继续从事原来的工作。成
功的合并最终使ABB成为涉足35个商业领域、共有5000个利润中心的舞蹈中的巨象。但这不是问题的根本，问题的根本是：ABB的舵手们是如何让150个国家里的5000个雇有21万员工的利润中心运转起来的？
另一个应该是GE公司。GE的传奇大家都耳熟能详，从1896年道·琼斯开始公布之日，GE是惟一从起初到现在仍在其列的公司。一个能够保持如此“超记录”的稳定性与连续性的组织，靠的又是什么？
还有另外两个公司。一个是雅虎，一个是戴尔。
作为现代企业全新赢利模式的代表，上述这些公司的成功不是建立在它们生产的产品上。它们的产品固然重要，但更重要的是这些公司在“组织与管理”上的革命。
一句话：我们的大脑开始控制着企业世界。
这一结论的不凡之处在于，表面上的模仿是最纯粹的表现绝望和奉承的形式。今天最具赢利性的商业模式不是产品形态上的产物，而是“组织与管理”的产物，是“个性+智慧”的结合体。由此，中国的本土企业是否在借鉴国外的赢利模式时，获得了更为本质的认识呢？
不能模仿并不能使人绝望，因为还有一条蹊径可以走——除非你得到了对方最核心的秘密——隐藏在那些最具赢利性商业模式背后的理念工具。
而侯东所著的《水族革命：快鱼的八个利润加速器》正在于对当今企业最具价值的理念工具所作的一次通透梳理。该书将决计不再展示那些可供模仿的空泛外壳，对准的必然是那些具有决定意义的认识模式——这才是被那些外壳，那些“最具代表性赢利模式”的外壳所包藏的无价珍珠。
所谓理念工具的珍珠又是些什么样的瑰宝呢？
我们看到：
ABB的成功可归因于它在全球拥有的强大的组织模式，而这个被称为矩阵的组织模式在结构上的最大特点却是“似是而非、模棱两可”。但正是这种基于“混沌”式的结构，成就了ABB管理层的判断力，并使巨象般的企业帝国在不断发现新的利润区中保持了具有绝对“速度感”的盛装舞步。
GE的优势来自于与传统产品捆绑在一起的赚钱服务。
雅虎的成功在于智慧成为资本后启动了一次最大的利润斩获。
戴尔的速度不是其生产计算机的效率，而是在如何生产及交付的方式上具有的超凡悟性。
所有这些为我们描绘了那些无价珍珠的基本成因。换句话说，所谓最先进赢利模式背后的理念工具，就是一种洞察力。洞察力要求现代企业的管理者必须敏锐地洞察到利润在时间变迁中的不断位移。
这一理念对任何陷入在生产、销售、组织设计、人力资源管理、资本运营以及竞争战略瓶颈中的企业，都将具有豁然开朗的现实意义。而《水族革命：快鱼的八个利润加速器》正是在上述方面对一系列的“利润位移”进行了“为什么”和“怎么做”的结论性探索——它告诉我们的不是模式外壳的复制法，而是认识模式的思想移置，是对所有那些意欲获取理念工具的管理者进行转基因式的洗脑。
今天的市场我们已一目了然：无数极大丰富的质量趋同、价格趋同、成本趋同的产品使企业越来越无利可图。竞争的边界打破了，商场变成了商海，企业成为水族。水族的生存法则在哪里？答案必然是：敏锐地洞察利润在时间变迁中的不断位移。
那些能够凭借利润增长的理念工具而与位移同步的企业，就是快鱼。它们将吃掉所有曾经属于慢鱼的利润区，并将吞食所有慢鱼的未来利益，这便是所有如ABB、GE、雅虎、戴尔这些最具赢利性企业背后的逻辑。
而这个逻辑已然在全新的现代企业实践中成立，这就是水族的革命。
不要做四处寻“壳”的模仿者，要做就做“革命”的拾珠人。