组织设计要兼顾效率与稳定
一个企业的组织设计原则必须“兼顾效率与稳定”，而“出现问题”的企业大多是只顾效率，不顾稳定，违背了组织设计的基本原则。很多“出现问题”的企业都是老板为了省事而设置了一个统管“市场营销”和“销售工作”的岗位，如营销总监、营销副总或营销总经理等。这个人通常是“一人之下，万人之上”，是仅次于总经理（总裁）的岗位，而且是“千斤重担”一人扛。这种组织设计形象地说类似于“业务外包”，即把本应由总经理（总裁）直接管理并负全部责任的任务“外包”给别人，把本来可以形成相互制约的两个关键职能部门，即市场部和销售部委托一人管理，失去了平衡。
在今天的民营企业里，把市场部与销售部合二为一是很普遍的现象，这种组织设计的“弊端”一是没有了制约，不利于稳定；二是必然出现以下这种局面：只重视短期业绩，而忽视长期业绩；只低头拉车，不抬头看路，一切围绕着销售指标转；市场部职能被弱化，沦落为销售部的“小工”。这个问题属于企业管理方面的“初级错误”，是现代企业本来不应当犯的“小儿科”错误，当然说这话并不是要贬低一些企业的管理水平，而是想让他们认识到基础工作的重要性，不要只做“大事”，忽视“小事”，要把“小儿科”的问题先解决了，再去谈论高层次的管理问题，就像盖大楼一样，一定要把“地基”先打好。
我们一起来看看管理规范的跨国公司是如何设计其组织结构的。一般说来，跨国公司大多采用事业部（集团、集群）制，某个国家或地区的事业部总经理就像一家子公司的总经理，除了公司品牌管理和审计（监控）工作以外，所有其他职能都归他（她）管，包括人权和财权。当然，这种权利并不是没有制约，各种季度检查、年度检查、年度审计等都是事业部总经理要面对的“关卡”，当然事业部总经理还要面对来自各职能部门上级的垂直领导和检查，所以权利与义务是平衡的。在事业部总经理下面一般设有一名市场总监和多名销售总监。
市场总监下面通常管理若干个产品线经理（负责产品市场工作），市场开发经理（负责行业或特定市场的分析、竞争分析等工作），市场宣传经理（负责广告、促销活动、公关、宣传材料等工作）和销售支持或渠道支持经理（负责销售队伍的培训和销售工具的开发）。而那些销售总监通常按照大区划分，比如华北区、华南区等，或者按照行业划分，或者按照客户类型划分。之所以是多名销售总监报告给事业部总经理，同样是为了兼顾效率与稳定，以降低某一位销售总监离职给公司造成的重大伤害，同时减少每个销售总监的压力，把“千斤重担”分给几个人扛，每个人只扛一百多斤，自然就能胜任。之所以说市场与销售相互制约，有几个方面道理，一是市场信息共享，二是客户信息共享，三是竞争信息共享，四是相互补位。除了事业部制以外，也有一些跨国公司采用以地域为核心的分公司制，不过其管理制度和经营理念与事业部制并无本质差别，只是利润中心或成本中心的设计不一样而已。什么方面放权，什么方面集权，什么时候放权，什么时候集权都是基于“兼顾效率与稳定”来设计的。
40多岁的人大多对“外调”这个词不陌生，尽管跨国公司在招聘经理人时不叫“外调”，而叫Reference Check，但是道理都一样，即从候选经理人曾经服务过的前面几个企业那里了解情况。通常在三个层面上展开调查，一个企业至少需要6个样本，即选择两位过去的同事、两位过去的下级员工、两位过去的上级领导，请他们就候选人的优缺点进行分析，对候选人工作上、技能上、性格上的长项和弱项，最无法接受的习惯等问题进行回答。如果被调查人员拒绝回答候选人的缺点，该样本作废，重新调查新的样本，直到被调查人员公正地谈出候选人的优缺点为止。另外，对于比较重要的岗位，很多跨国公司还会委托猎头公司对候选人进行心理测评和性格分析，看候选人的价值观、个性、心态是否与雇主的要求吻合。记得1994年猎头公司来“挖”我去苹果公司做中国市场总监的时候，就做了一份非常详细的价值观分析、心理分析和性格分析测验，通过这种客观的分析，雇主可以判断候选人是否存在与公司价值观、行为方式相冲突的地方，我自己也清楚了本身的性格特点和所适合的岗位。
当职业经理人初步考评通过后，就要进入岗位责任书和年度评估的“谈判”阶段，即在经理人加入公司之前明确他（她）的主要岗位职责是什么，将如何被评估，评估参数是哪几项，评估标准是什么，评估人有哪些，是否有360度评估，几次阶段性评估的时间安排等等。这些工作做好了，经理人才会按照评估标准去“表演”，在规定的舞台范围内，按照自己的意愿享受充分的“自由”，完成好本职工作。我想大家都知道这样一个道理，即“评估标准决定行为方式”，用更通俗的说法就是“屁股决定脑袋”。
Tips
一个企业成长到一定程度就必须“兼顾效率与稳定”，不能为了效率而牺牲稳定，否则就容易出现重大问题。而事实证明分开设立市场部和销售部是规避风险的有效措施。
职业经理人的考核标准
另外一个不容回避的问题就是在中国这样一个高速发展的市场环境中，很多经理人还不够职业，还不知道为了职业经理人的名誉“而战”。当然这与很多民营企业的考评机制有关，对于在跨国公司工作的职业经理人来讲，“德才兼备”是基本要求，而“德”是前提条件，一旦犯了“不可饶恕”的过错（道德方面的问题），就失去了信誉，当然也就失去了当职业经理人的资格，将永远没有机会再做职业经理人，不可能换个地方重新来。所以大家时时刻刻都能感到“头顶上悬着的那把剑”，绝对不敢拿自己的职业生涯当儿戏，只要一天不离开某公司，就要对该公司忠诚，就要坚持到最后一分钟。尽管对职业经理人的定义，业界并没有统一的标准，但是按照跨国公司的标准，职业经理人是具有综合管理知识和专业管理技能的、能“带兵打仗”的管理人员，不是仅具有某个行业的工作经验，或者在某行业里有关系的经理人，更不是销售明星或策划大师。
跨国公司通常从四个方面来衡量一个职业经理人是否称职：即业务、用户、员工、流程。业务方面是讲一个经理人必须圆满地完成本职工作，比如销售经理或总监要完成销售额指标，而市场经理或总监则要对市场份额、市场地位、新产品创新等方面负责；用户方面是讲任何一个经理人在完成业务指标的同时，必须达成公司要求的用户满意度指标，以避免管理人员急功近利，以不负责任的态度对待用户，不择手段地完成任务，使公司的长远利益受损；员工方面是讲每一个管理人员都要对部下负责，让部下在自己这里做事愉快，有奔头，有长进，能学到东西，而衡量这方面的硬指标就是员工满意度，经理人不能为了完成自己的任务而不顾员工的利益，到头来让员工整天加班加点，怨声载道；流程方面是讲一个经理人要懂得按照“游戏规则”出牌，遵守公司的各项规章制度，严格按流程办事，既不能越位，也不能缺位，公司有什么样的基本要求，必须没有折扣地执行，而衡量这方面的指标就是审计得分。
精英来自训练
很多企业家都喜欢从业内“挖人”，特别是从竞争对手那里“挖人”，这种人因为有行业经验，所以上手快（同样是浮躁心态所致），但是这些企业家不明白，对于职业经理人来说，技能往往比经验或知识更重要。对于合格的职业经理人来说，他（她）的价值是体现在管理方面的“基本功”上，这种基本功使得职业经理人能够在不同的行业、不同的地区、不同的领域发挥自己的能力，适应性很强。如果一个经理人只能在某个行业，或者某个领域胜任，那就说明他（她）的管理技能还不到“火候”，还没有达到职业经理人的基本要求。可以说，职业经理人都不是天生的，也不是在学校里可以培养的，是在实践中训练出来的，一个没有受过专业训练的管理人员很难成为一名称职的职业经理人，所以如果一家企业从来不给他的经理人管理方面的系统培训，这个企业就不会造就职业经理人。对于跨国公司的职业经理人来说，很多专业训练都是必修课，比如：如何在跨国公司工作，如何做演讲，如何谈判，如何面试新员工，如何管理冲突，如何管理自己的时间，如何做计划，如何做销售，如何做市场，如何在团队中工作，如何做质量管理，如何辅导员工，如何做员工年度评估，以及管理流程，领导艺术，战略设计等等。我本人所参加过的各种管理技能方面的培训少说也有50多门课。当然这还不包括技术培训、产品培训、本专业技能培训等课程。
留住精英不能只靠薪资
企业家都希望员工（特别是高级经理人）对企业忠诚，除了用“金手铐”来达成这个目标之外，其实还有很多方法可以让员工逐渐对企业建立“感情”，有了“感情”就比较容易对企业忠诚。我在讲课时经常讲到这样一个概念，即员工（包括经理人）对企业的忠诚从何而来？只要企业提供了四个机会，员工（经理人）自然就会对企业表现出忠诚。
这四个机会分别是：做事的机会，学习的机会，赚钱的机会，晋升的机会。所谓做事的机会，就是充分授权，在公司的规章制度允许的范围内发挥员工的主观能动性，另外要允许员工（经理人）犯错误，只要不是反复重复同样的错误就行，如果一个员工（经理人）犯了错误就会“挨批”，当事人和其他人看到了，就知道今后该怎么做了，即努力不犯错误，决不创新，决不挑头，到头来大家都变成了没有积极性的“木头人”；所谓学习的机会，就是员工在一个企业里做事能学到“东西”，要么从上司那里学，要么从同事那里学，要么通过正规的培训学，这样员工才会感到有进步；所谓赚钱的机会，大家都明白，通常企业应当提供本行业里中等偏上的待遇才可能留住人，企业的待遇越高，员工离职的“退出壁垒”就越高，员工稳定性就越强；所谓晋升的机会，是说员工在企业里有成长的空间，每个员工都有个人职业生涯发展计划，知道自己往哪里走，达到什么条件才可能（但不一定）得到晋升，在不同的岗位上员工得到的待遇和培训有什么不同，这样才会鼓励员工积极向上。所以，企业在引进“空降兵”的时候一定要慎重，要适度，“空降兵”过多，会打击其他员工的积极性，让大家觉得没有奔头，晋升就成了泡影。
Tips
职业经理人就是那些具有综合管理知识和专业管理技能的、能“带兵打仗”的管理人员，而不是仅具有某个行业的工作经验，或者在某行业里有关系的经理人，更不是销售明星或策划大师。