海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就其高
世界500强平均寿命是40年~50年，美国每年新生50万家企业，但10年后剩下不到4%，中国企业平均寿命是7年~8年，小企业3年不到。为什么这么多企业短寿？原因就在细节上。很多时候，小的地方不注意，就造成大的漏洞。比如顾客来了，你没有从顾客的眼神中读懂他（她）的需求，顾客就跑到竞争对手那里去了；你交货不守时，客户就到你的竞争对手那里去订货了，小的疏忽造成了灭顶之灾。有一种说法很流行：如果你的服务让1位顾客满意，就会感染6个人，让6个人来买你的东西，如果你的服务不令人满意，就会影响22个人不买你的东西，所以你必须重视你的服务、你的质量、你的交货期，重视每一个点点滴滴。
王方华觉得在现阶段强调精细化管理特别有现实意义。他说：“现在中国企业确实普遍存在着一种浮躁，动不动就说要做世界500强，要学杰克·韦尔奇实施‘数一数二战略’，但回过头发现，大事要从小事开始。我们要做事，要把事‘做完’，但更重要的是用心做事，把事‘做好’才是更高境界。我们也在做管理，但许多地方往往就差那么一口气。这里差一点、那里差一点，就形成了与发达国家、先进企业的差距。现在企业之间的竞争就是细节的竞争，看谁能把小事情做得完善。”
成也细节，败也细节
细节决定成败的例子，俯拾皆是，著名营销家汪中求在《细节决定成败》中就有许多举证：海
尔发展到今天，就是强调细节的结果。张瑞敏上任后推出的第一个制度就是“不许随地大小便”，然后是“全体人员走路靠右走”，接下来，是把质量差的产品砸掉，“杀鸡用牛刀”，使企业走上健康发展之路。
上海地铁一号线是德国人设计的，看上去没有什么特别的地方，直到中国设计师设计的二号线投入运营，有了比较后，才发现了一号线许多细节处理的良苦用心：一号线每一个出口处都设计了三个台阶，要进地铁口，必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站，因为德国设计师注意到上海地势低，设计三个台阶就把雨水倒灌的问题解决了。一号线出口处都设计了一个转弯，看起来也是多此一举，二号线就处理成直行，但就是一号线的这个转弯细节，让冷暖气节省了很多，降低了很大的营运成本。
上个世纪70年代，凯玛特是美国零售业的老大，与凯玛特同一年创立的沃尔玛还只是凯玛特的四十五分之一，但如今，凯玛特申请破产保护，沃尔玛却成全球500强老大。也正是在细节上凯玛特都略逊于沃尔玛，最终导致了凯玛特悲剧的产生，如沃尔玛专注于商品经营，做“小买卖”，凯玛特却搞多元化，盲目收购；沃尔玛自己与自己较劲，控制各方面开支，凯玛特与沃尔玛较劲，使公司“大出血”；沃尔玛配货平均每天一次，凯玛特平均5天一次，两家在20多个细节上的差异，导致了今天的结果。
左手战略，右手细节
那么强调细节，是不是就不要战略了呢？非也。精细化管理仍然把战略看成是最重要的，战略决定命运，决定方向，但一个好的战略必须要有强有力的执行。汪中求在阐述战略和细节的关系时用了这样一句话：“战略———从细节中来，到细节中去”。前期做得越细，战略定位就越准确；再好的战略，也必须落实到每个细节的执行上。王方华也认为：“对企业来说，在战略上应该是举重若轻，在战术上应该是举轻若重。战略是指资源在市场上在宏观层面上的配置，是指我要进入化工领域，我要找到人才、资金、市场；细节是指资源在内部的微观层面上的配置，是指我要把优秀资源用好，发挥效率。”作为CEO要关注战略，但大量的内部管理是关注细节。同时，战略制定的过程也要注意细节，要注意数据是否可靠，参照系是否出错，如果不注意制定战略中的细节，战略也会出错。
讲精细化管理，并不是企业家一个人事必躬亲。精细化管理强调的是一个系统，是说每个岗位每位员工都要把自己的事情做好，不找任何借口，哪怕是合理的借口，想方设法去完成任务。比如你是领导人，你必须注意战略制定的细节，把战略制定好；你是中层干部，是搞产品开发的，那就要把产品开发的每个细节做好；如果你是个操作工人，就要把每个操作步骤都做好，细节管理要落实到任何人的任何行为上。所以，王方华觉得在中国特别应该推行“问责制”。把每一个细节做好，才能成就大事。