新生代员工具备的特征包括：一是近成人化，他们有孩子般可爱的神情与语言风格，却能像成人一样算计、讲究社会交易规则与实际利益实现机会；二是团队意识差，他们不像多生子女那么有团体意识，也不像80后那么自作主张，希望赢得圈子里面的发言权又不代表他们乐于听从组织的要求，希望自己成为一群人中的亮点但又不希望做其中的异类；三是个性式创新，他们喜欢自我定义生活的各种元素，欣赏提供给他们体验机会与尊重他们意见的做法，愿意在比较极端的、新鲜的、风险的体验中自己来确定适当的行为点。
今年是这个群体大规模进入企业的元年。人力资源公司SHL 董事长David Thorpe 认为，这是全球企业在人才管理上都要应对的挑战。正略钧策管理咨询副总裁、合伙人苏钢提醒，对待这个群体，“信任、快乐、开放、平等、独立 ”的企业文化尤为重要。德勤华永会计师事务所有限公司中国区招聘总监王文佶则觉得，新生代员工对于成为社会人的转型准备不足，应该意识到自己与企业的契约关系，除了雇主的帮助，自己也应该做好准备去迎接职业上的挑战。
个性标签迥异，转型准备欠缺。作为员工，新生代员工非常积极主动，乐意接受新任务，愿意贡献自己的见解；他们会很快建立起各种新的非正式组织，活跃的沙龙主义者与志愿者；他们觉得自己已经是成人，特别反感倚老卖老的管理者，觉得谁也没有教训他们的权力。90 后身上与80 后有着不同的个性标签，这将对企业现有的管理体系形成挑战。90 后比80 后更渴望独立，表现出更多的行为差异，具有较强叛逆意识，但缺乏独立生存的能力；自我意识特别强，不太考虑别人的感受，缺乏团队忠诚感。思维模式独特，思想更为早熟，对事物有自己独特的见解。讨论问题时，观点深刻，逻辑严密，善于表达。信息和知识丰富，但内心空虚，单纯而又脆弱。而且他们更喜欢以朋友的平等身份去交流沟通，但情绪化倾向明显，思维情感很单纯，容易冲动，离职率偏高。90 后的思想和价值观更加趋于功利性. 他们对自己的人生更有规划，社会现实让他们很早就明白应该把价值取向关注于具体的事情，而不是抽象的东西。他们认为社会是在要求他们成为更加工具的人、更加务实的人。他们敢爱敢恨，但却是无法真正判断是非对错。90 后平均智商高、好奇心强、接受新生事物能力强，更富有创造力和创新精神。他们对网络依赖程度高。互联网在满足他们的求知欲和表达方式的同时，改变了他们的成长历程。网络化生存影响他们成年后的思考方式，充满创意，但缺乏凝练和耐心。
70 后在工作上讲责任，80 后的经济意识比较强，90 后是看有没有感觉，都希望像乔布斯那样follow my heart。此外，90 后承受挫折能力相对较弱，在模糊环境中做决策的能力不够。当然，我们也在尝试让员工尽可能做自己更感兴趣的工作内容，比如在新员工入职后进入诸如金融、高科技等不同组上，开沟通会，会让大家填写自己的意愿，分组时尽量考虑个人的需求。中国的毕业生教育背景和技能等方面更加强，弱点在个性方面；欧洲学生个性很强，但是技能等比较差。
企业要运作，员工应该有一个更清晰的规则，在规则范围内可以尽情自由地发挥。但是我们也困惑，原本认为这些基本的职业规范是大学生进入职业长之前就应该知道的常识，70 后和80 后的反应会是“这还要讲啊”，但是90 后确实不知道，他们可能确实没有意识到不应该在工作时间玩，更不应该在工作场所玩。对企业的管理体系也许是一个挑战。我们也在思考，岗情教育是否要做得更细致？日常教育、绩效管理能不能细化到这种程度？在某种程度上我们是无法做到的，所以还需要更多通过教育疏导的方式，激发他们内心的认同，尽管这样成本比较高。
有形的是技巧，无形的是境界。目前全球经济都处于比较艰难的时期，企业更加要考虑自己的竞争力，如果要保持原有的竞争力，就应该在企业文化、价值观上针对新生代员工进行调整变化，而这种变化将会是非常巨大的，也会在全球范围内发生。这也是对企业在人才管理上的潜在挑战。对90 后，一定要让他们感受到，要用他们的语言、用他们的方式说企业的事情，在风险可控的范围内尽可能把主动权交给他们。与其我们不断去教育，还不如让他们自己感受，自己讲。文化，真正建立起人性化的“信任、快乐、开放、平等、独立 ”的企业文化。因此，70、80 后的管理层要走进90 后，要放下所谓的尊严，用他们能接受的方式与之交流和工作。要多聆听少说教，根据他们的心声加以引导、鼓励；要重结果少指挥，过程由他们自行决定，不做太多的干涉；要常激励少批评，激励要及时、分明。对于90 后员工而言，薪水是基础，但每天工作的快乐感觉才会激发他们真正的执行力。
企业该如何调整以适应90 后员工的管理需求？无论是刚性的制度上，还是柔性的管理上，先知先觉的企业都在有意识地调整。但90 后也清晰地认识到企业与员工之间有严酷的一面，也并未对此有天真的幻想。企业应该重新审视与员工的关系，敞开胸怀，调整心态，客观认识90 后，学会包容多元化的价值观。重新调整控制与激发的平衡关系，给90 后以更大的空间施展作为，激发参与和创造力。比如，分配岗位时企业要明确不同群体的优劣，发挥各个群体员工的优势，使各岗位互补、和谐协作。以一家房地产企业为例，有诸如研发、策划、营销、施工管理以及前期工作等岗位，基于不同人群的特质，营销策划、前期部门、施工管理技术类岗位，一般都是新生代员工，因为这类工作的时间比较灵活，自由度也比较大，员工想少受约束、对外沟通、及时展示个人能力等需求，都能够获得满足。但是，这个群体工作热情高却耐力差，立场不够坚定，原则性不强，经验缺乏，因此，管理者要事前提醒而不要事后诸葛亮，提前明确底线和原则、风险和注意事项、难点和解决方案。而且，企业组织也将面临由“约束人的权力型组织” 向“学习型组织”转变。后者的组织特征在于，一是层次扁平化，各种等级制度逐渐弱化，员工之间由原来的彼此顺从关系转变为伙伴关系；二是组织咨询化，整个组织就像一个咨询公司，员工之间彼次询问、学习，相互之间的关系非常和谐，非常融洽；三是系统开放化，组织本身形成一个系统，而这个系统又是社会系统的一部分，能与社会有机地结合起来。
提倡开放、包容、人性化的管理，宽松的工作环境、相互信任的上下级关系、更多授权也是美国企业的文化特征。但是，这都基于企业相信员工已经明了基本的职业规范。对于没有太多自我约束的90 后而言，这样的管理模式是否奏效？对企业而言，还是应该加强核心文化的灌输和培养，在共同的意识和价值观下更有序地做事。企业应该更加注重人的发展，加强员工在商业意识和技能、人际交往等方面的培养。当然企业不能盲目的调整，不同的企业有不同的价值观，所以调整没有统一的模式。但是一个基本的步骤则是，首先要基于全球经济去确定自己的商业目标，将其作为一个基准；同时还要知道当前企业的人才处于什么样的水平和位置，找出其中差距，制定合适的发展计划。