在现代商业社会中，有这样一类企业：它们没有厂房、仓库、运输工具，也没有任何垄断权力，却凭借着复合型的知识和人才、规范的工作流程、良好的商誉，为客户管理着采购、分销、物流、信息、在途资金等各种重要环节，并以这样的服务获取着稳定的回报和快速的成长。这就是“供应链管理企业”。
20世纪80年代末以来，由于科学技术和经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，工业发达国家80%的企业都放弃了过去参与供应链上下游的“纵向一体化”管理模式，取而代之地转向了只抓核心竞争力业务、将非核心业务外包给合作伙伴企业的“横向一体化”模式。供应链管理这一新的运营与运作模式才因此应运而生。
据PRTM调查及研究表明，实施供应链管理后的企业管理成本降低了10%、准时交货率和生产率分别提高了15%和10%、库存降低到了5-15%。香港货品编码协会指出，供应链管理的实行能将存货量平均减少25%、仓储及货运成本减少25%、信息交流环节成本减少20%，从而为很多企业带来利润增长源。
我国供应链管理需求迫切
我国经济的持续高速增长，为现代供应链管理外包服务行业的快速发展提供了良好的宏观环境。近十年来，中国制造强势崛起，工业总产值和商品进出口的复合增速高达20%以上，成为世界市场上的低成本制造中心；内地的消费市场也日益壮大，2010年我国社会消费品零售总额为15.5万亿元，同比增长14.8%，远超GDP增幅；这都为国内供应链管理行业提供了庞大、坚实的业务基础。
然而，目前我国的物流及供应链行业还处于粗放管理、效益低下的初级发展阶段。从成本上来看，物流及供应链成本占GDP的比重高达18.4%，物流增值服务薄弱，服务商85%的收益来自运输、仓储等基础性服务。因此，如何获得更全面、高效的物流及供应链管理服务，以降低成本、快速回应市场需求成为了中国制造企业目前最迫切的需求之一。
另一方面，不但是中国制造，从传统的“大而全”向着“横向一体化”转变的中国企业也正在迅速崛起。从原来的“三来一补”到ODM，再到海尔、联想等一批自主品牌的涌现；中国制造正在从靠廉价劳动力赚取加工费的模式逐渐向研发、销售等具有高附加值的供应链环节进军。以怡亚通的客户拓展为例，从思科等国外知名企业到海尔、同方等国内有品牌的外向型企业，愿意接受供应链的国内客户群体正在不断地扩大。这就意味着越来越多的中国企业将把非核心业务外包，不仅仅是物流，还可能包括采购、生产、资金管理等供应链上的各个环节；未来供应链服务商的市场也将随着这一趋势而不断的扩张。
谁能复制利丰模式
香港利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务，是从传统的华资贸易企业成功转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业的经典案例。利丰的百年发展对国内企业如何向供应链管理转型有着很强的参考意义。其中集团中历史最悠久的利丰贸易上市18年，实现收入和净利润增长年均超过20%、平均PE高达30倍、市值增长150倍以上的神话。目前利丰贸易仅凭借着在服装、玩具这一个行业的采购供应链业务就达到了收入160亿美元、净利润5.5亿美元、总市值210亿美元的规模。
分析利丰的发展历程我们发现，利丰从贸易公司成功转型为供应链管理企业的成功经验和在竞争中的核心优势主要在于以下四点：
（1）网络。强大的供应商和客户网络是利丰百年发展的结晶，是整合供应链资源的基础、同时也提高了竞争门槛；通过控制、整合和协调众多中小供应商或客户组成的网络资源，公司能够获得较强的议价能力和稳定的业务来源。例如，利丰贸易与10个国家、超过400家的面辅料供应商和加工企业建立良好的合作关系，并以此为基础为品牌商提供低成本和快速的生产采购服务。
（2）激励。专业人才团队是轻资产公司最有价值的资产之一。为了减少员工流失率和有效地激励员工，利丰一方面通过事业部的架构，给每位事业部经理“创业”的氛围和较高的权限；另一方面通过与业绩挂钩的薪酬制度来保证顶尖的员工能赚取比他们自己经营一家小公司更多的收入。
（3）资本运作。利丰集团经过20年的转型和发展，在上世纪90年代遇到了内生增长和扩张的瓶颈。于是公司转而向供应链各个环节寻求外延式并购，以此来保持快速增长。近20年来，公司完成了大大小小的收购20余宗；收购上游客户能够带来稳定的业务增量、收购同业贸易公司能够快速完善市场和扩大份额、收购下游分销零售企业可以与原有业务组合后提供一站式供应链服务。
（4）财务管理。对于轻资产模式下运作的公司来说，流动资金是公司资产的重要组成部分。利丰全球业务的财务管理工作全部集中在总部，信用证均须财务总监核准，这样不但使规范了资金使用，还可以提高企业的管理效率。
目前国内资本市场上上市的供应链管理企业建发股份是与利丰最类似的企业，具有几乎所有利丰集团成功的特质和发展路径，未来能否成长成为中国供应链管理的龙头老大值得期待。
建发股份（600153）：2004年取消外贸专营权后，建发股份不得不像70年代的利丰一样，寻求从贸易向供应链管理的转型。通过立足以往贸易业务中熟悉的行业，公司逐渐走出福建、形成了遍布全国的供应商和客户网络，并且实现了较快的业务扩张、即使在金融危机期间仍然保持了规模正增长和毛利率不下滑。另外在人才管理、资本运作和风险控制等方面，建发与利丰也有着非常类似的机制。对下属子公司管理层实行与业绩相挂钩的高额现金奖励机制，确保高级人才不会带着业务和团队跳槽或创业；成功进行了多起收购上游供应商股权的尝试，带来稳定的业务增量；合同、风险和财务管理均集中在总部，最大程度上确保资金的使用效率和安全。
怡亚通（002183）：公司上市初期是一家立足于IT业得供应链管理企业，通过管理、信息和经验优势，承接IT企业各种非核心业务（物流、商务、结算、信息系统及数据）的外包。目前公司业务可分为广度供应链、深度供应链和产业整合业务，对应的是采购服务、分销服务和虚拟生产。
公司在2008年进行了一系列的收购尝试，有亚洲最大的IT分销企业伟仕控股（上游客户）、国内诺基亚专卖店的供应链服务商长远忻科（同业）、国内IT分销企业卓优科技（上游客户）；可惜由于种种原因，这些收购行为要么以失败告终，要么收购后整合不利，并没有为公司带来高成长性。
2009年，公司提出了“380计划”，计划通过建立380个网点来实现全国范围的深度分销网络，希望以此平台拓展庞大的消费品分销市场。目前已建城市平台180个左右，离网络全部建成还有很长一段距离，预计在未来2-3年内难以对盈利有正贡献。因此，对公司这一业务拓展仍需观望。