每年在完成任务的庆祝之后，往往很快就拿到了下一年一个更高的任务额度。奇怪的是，很多工作团队似乎也确实完成了一个又一个更高更难的任务。难道目标的提升是没有止境的吗？但大家在做工作总结与计划的时候，当然并没有着眼于这个摸不着边际的问题，而是在问，我的哪些工作领域与方法值得坚持与拓展，哪些方面可以消除不必要的浪费与麻烦。于是这个更高的额度，伴随着细枝末节的改进，又一次奇迹般地完成了。精益求精，就是对这个现象最好的概括。而对“精益求精”有目的、有系统地研究、分析，并把它应用到实际管理、生产服务、甚至家庭生活的科学就叫做“精益管理”。它的中心思想是只做增加价值的事情，消除不必要的浪费，对完成目标过程的每一步不断质疑，持续改善。因此，它不仅仅是一种工具和方法，更是如何做事的理念、意识和哲学。
事实上，“精益管理”流传到国内已有多年，并在诸如一汽这样的公司中取得了良好的成效。一直到现在，包括中远、海尔等很多著名的公司都一直在积极地推行着精益管理。从一些失败的案例来看，无论是国内还是国外，都只是把精益停留在工具与方法的层面，而精益实施的关键却在于对人的影响，是文化的变革，是理念的转变，是工作哲学的进步。难怪在一部有关精益的小说《金矿》当中，主人公对处理人际关系问题是那么坚决。也正是由于“精益管理”也是一种意识和理念，它不仅可以在大公司中得到应用，在小公司中甚至更容易实施，更容易看见成效。
如今，“中国制造”开始遭遇“大批量生产困境”，产业利润链不断下滑。格兰仕即使有60%的江山，也不得不压低经销商的价格，联想集团贵为全球PC老三，也一样惊呼利润趋薄。那么，从“精益管理”到“按需生产”以及“精益解决方案”之中能否获得一些灵感，使得都擅长在价值链内部打价格战的诸如国美与格兰仕之间，构筑一条富有竞争力的价值链呢？正如德鲁克在《新社会》中对“美国制造”本质的分析，不是技术，不是资本，而是“如何将人们组织在一起有效工作”的普遍原则，使得不仅仅是工厂，包括研究所，诊所，甚至《时代》、《财富》这些著名刊物的诞生，都与它相关。同样，“精益管理”作为一种生产方式也已为今日“中国制造”的提升准备了大量的经验与方法。