企业危机管理：警之在先，察之在后
闫新程 庞亚辉/文
21世纪的企业，不光要每天面对着成功，而且同样面对着各类危机的发生，尤其在社会越发达和进步，突发性危机就越会越集中地爆发。因此，企业是否具有危机意识，并掌握一套危机管理的方法和技能，是极为重要的，甚至关乎企业的生死存亡。就是在这样的大时代背景下，由著名危机管理专家庞亚辉、叶秉喜两位先生所撰写的《考验：危机管理定乾坤》，便应运而生，带给我们一套全新危机管理实战“心法”。
众所周知，危机管理不是现代才有，而是在古代就已经产生。在古代我们把危机处理人员叫做“说客”，而说客最基本的要做到“眼关六路，耳听八方”并学会“察言观色”而行动。但这只是危机管理的较原始状态，从业人员还没有系统进行解决问题的能力。而现在，危机管理则发展成为了一门学科，称为“公共关系与危机管理学”。可如今当广大企业一系列问题的发生，仅仅靠一大堆天书一般脱离实际的纯理论说教是解决不了的，更需要和期待着能够有一套实战的危机管理的程序来处理，而《考验》这本书则迎合了此种需求。该书以实例来分析，每一个案例都非常的鲜活，它告诉经受危机的企业和研读的读者，危机管理要做到“警之在先，察之在后”。
任何人对危机都不会陌生，危机无时无刻不在发生着，而且就在我们面前。英国伦敦所遭受的恐怖分子袭击事件，无疑是整个英国政府所遭遇到一次公关危机。危机发生的时间正值“八国峰会”，使得英国政府遭到民众和其他国家对该国执政当局的信任危机。因为英国政府并没有做到“警之在先”，没有作好很好的预防和预警机制，尤其在重大的日子，所以让恐怖分子袭击成功。当遭受袭击之后，英国政府却表现出了危机管理高度职业化的手法，将各个警种配合有素，很快就找到袭击分子，并成功抓捕。所以，英政府在“察之在后”方面做到很好。
从上例子中，我们不难看出，企业对待危机管理上要考虑三个方面问题：
其一、先要导入预警机制，要有“警之在先”的意识。正如企业的经营行为一样，企业的危机管理也一定要有预先的准备，要有预案。我们看到，在《考验》一书的第九章重点介绍了优秀跨国公司是如何进行危机管理的，我们分明的感觉到这些优秀的跨国公司是将危机管理当作一场战争来打的，准备得十分的详细和充分，每个步骤每个细节的考虑都很周密。我曾经有幸看到过杜邦公司的危机管理手册，是十分详细，什么样问题，怎么处理，都已经记录在案，就连如果总经理出意外，该怎么处理都很具体，决不打无准备之战。
其二、做到“预案到人”。一旦危机管理发生，要尽可能的做到详细步骤，将工作定位到每一个人，每个人的工作要细分到最合理，尤其与媒体的沟通，要做到早处理、早预防。现在中国媒体的公信力越来越强，影响力也越来越大，企业要早沟通，并多渠道的加以处理，绝对不能让媒体产生破坏力。一旦媒体卷进危机中来而企业又不能够很好地处理，就有可能会产生连锁的反映。在媒介管理这一点上，分级预警机制倒是一个不错的手段。
其三、做“到察之在后”。在发生危机管理时候，察之在后是重中之重，危机管理小组不可能完全按照危机管理手册应对危机，要将预案与发生真正的危机管理进行对接，对预案所不能够预料到的问题，进行及时地修正，选择最佳的处理策略和方法。
当然，企业要想在危机爆发时能够娴熟应对，则平时的培训是至关重要的。伦敦“恐怖袭击”事件的发生是令人震惊的，但危机现场的处理却是忙而不乱，训练有素的相关人员将整个警戒区进行五十米、一百米、一百五十米、两百米，一公里等进行细分。每个警戒区域由哪个和哪些警种担当，都十分的系统和条理性。
《考验》这本书不光是总结归纳危机管理方法，不仅对跨国公司提出了更高的要求，还对我们发展中的国内企业提出了预警信息：危机管理要从小着手，系统着手，才有可能出色地应对和妥善处理更大的危机事件的发生。