中小企业战略联盟
战略联盟与任何的企业战略一样，也有其不可避免的局限性。大多数公司经理认为面临的最大问题是联盟的控制权问题。据调查，美国经理比欧洲和亚洲的同行更担心失去对联盟的控制权。他们更倾向于避免达成双方各占５０％的合资企业项目，因为他们担心不能保持住控制权。然而，林奇的观点则是，只要管理机制设计得当，控制权问题可以得到合理解决。通用汽车公司和上汽集团各投资５０％的上海通用公司必将会遇到此类控制权问题，这将有待于中美双方加强信任，设计良好的管理机制共同运作这笔总投资额达１５亿美元的大项目。
战略联盟与并购一样，寻找合适的伙伴是联盟构建过程中所遇到的最大难题。如果双方不匹配乃至不相容，容易产生消极的后果。若这一步走得比较顺利，寻找到了合适的伙伴，随着联盟进程的发展，双方的配合将越来越有成效，还可进一步发展为兼并收购。
除了控制权问题和挑选合适的联盟伙伴外，以下几个方面也是构建联盟时需要全面考虑的。
（１）竞争。大多数的联盟协议规定，参与联盟的企业不得与联盟涉及的领域发生直接的竞争，但是在签署这个协议时务必谨慎从事，因为双方企业的战略地位在将来可能会发生巨大变化，与联盟发生冲突是双方所不愿看见的。联盟双方所拥有的技术应当进行适当保护，否则，就有可能被其中一方用于私自目的，甚至于被用来与主要竞争对手成立另一个联盟。即使拥有先进的技术，有些企业也不愿意立即把它应用到关系不牢固的联盟中，因此必须在双方建立起高度信任关系后再投入新技术，这样做可避免对方的侵害。
（２）无法克服的风险。组建联盟可以分担风险但不可逾越风险。无论协议制订的过程是多么小心谨慎，技术上的失败仍是技术开发联盟失败的主要原因之一。美国麦肯锡咨询公司发现合作技术开发联盟的失败率是５０％，原因就在于技术开发的风险很高。在许多技术联盟中联盟本身并没有失败，而是技术开发遇到了突破上的困难，因而联盟没能达到最终目的。
（３）战略转换。有的联盟是为了克服双方固有的弱点、取长补短而建立的。然而随着时间的推移和战略环境的变换，当其中一家企业的弱点不再存在时，它的战略也应该随之发生转换，这样联盟存在的基础就发生了变化，另一家企业将不得不改变它的合作战略。
（４）经营运作的有效性。联盟和其他企业的一个共同特点是，一旦总体战略制定正确，是否成功将有赖于经理们的经营运作，选择了不善经营的经理很可能导致联盟的失败。另外，在联盟中，一合作方若过于相信对方处理问题的能力，尤其是当这些问题被认为是在对方熟练操作的领域内，其结果常常是遭遇失利的。正因为有的经理忽视了联盟与单一企业在管理上的共性和个性，没有对联盟给予足够的重视和支持，联盟往往因缺乏有力的支持而机能失调。