中国价格虽然让企业把“中国制造”的产品摆满了美国超市的货架，也让中国企业获得了在制造加工领域的竞争优势，但伴随着工业化进程的加快，由于创新能力不足和社会结构的转变，中国价格所造成的中国企业竞争优势越来越难以为继。那么价格战略到底出了什么问题？
价格战略曾经让中国周边的日本和韩国的经济崛起，中国企业也将这种战略作为标杆来模仿和学习。
日本作为一个战败国，从一片废墟上一跃成为今天的世界经济强国，这与日本企业不断增加产量，然后降低售价的近乎疯狂的努力是分不开的。日本的企业主要靠着这种朴素的价格战略，才成就了自己今天在全球化市场中的地位。日本企业开始进入国际市场、参与国际竞争，是从日本明治维新后期开始的，那时候西方正处在自由竞争的阶段。虽然欧美国家企业竞争是利润导向的，但日本人向外看世界的第一幕看见的却是竞争制胜，而竞争的主要手段就是更大的产量、进而更低的价格。企业只有不断增加产量、不断降低价格才能赢得市场，为自己的生存找到理由，拓展生存发展的空间。在他们逐渐形成的观念当中，只要能够打败对手，就能够找到机会，寻求自己的发展空间。这种竞争导向，落实到具体的行动中，就是追求产量，追求低价格。日本企业本来就有着强烈的生存危机感，西方的竞争与价格战，让他们很容易接受。在日本特定的产业文化基础上，这种竞争的观点一旦被接受，便发挥到极致，竞争与价格战十分激烈，以追求市场份额、打败对手、扩大势力范围与生存空间为目标。
第二次世界大战以后，日本的一些优秀企业，在通产省的指导下，大规模排挤国内的其他竞争对手，从轿车、冰箱、空调、无线电对讲机，到磁盘、光碟、电脑、传真设备、计算机疯狂上量、降价、改变款式，即使市场饱和也绝不松懈。之所以会如此，一方面，只有通过这种方式，才能抢在对手的前面，才有可能打败对手，而不至于遭到对手的排挤；另一方面，也只有这样才能将自己的经营继续下去，企业要继续发展，就必须依靠这种方式为自己拓展空间。在国内市场上的成功，使得日本企业积累了经验和实力。正是这一种急速扩张的特性，日本在国际上很多重要的行业中，将欧美企业逼入困境。美国钢铁业的衰落，就与日本企业的这种疯狂上量，然后降价，以低成本抢占市场的策略是分不开的。在美国，产业从自由竞争走向垄断的过程当中，为了保护美国众多企业乃至广大消费者的利益，美国政府出台了一系列的法律和措施，禁止和限制大的企业通过价格战排挤对手，加强自己的地位，并以此来寻求垄断、不公平交易和破坏公平竞争的行为等。整个产业不能利用价格战来洗牌，以达到提升行业发展水平的目的。这虽然有效地保护了一些在竞争当中处于劣势的弱者，限制了垄断格局的出现，却为行业未来的发展留下了不利的影响。这种政策的弊病很快就显现出来了。美国的反托拉斯法案虽然取得了很大的成功，但却牺牲了大企业的竞争力，是以牺牲合并带来的更大的世界范围内的价格竞争优势为代价的。众多的经营欠佳的企业在价格的较量当中被淘汰出去。他们的大量存在，影响了整个行业的外部竞争力。这种代价，在全球竞争的环境下，特别是日本参加全球竞争的条件下，变得十分沉重。尽管美国政府后来达成共识，认识到这种做法的危险性，也做出了很多的努力，但最终还是没有能够挽回美国钢铁业走向衰落的命运。最后，美国人也不得不佩服日本人打价格战的勇气和本事，纷纷学习日本的经验，在20世纪80年代，掀起了一股学习日本的风潮。
张黎、于玥，《深层价格战》，北京：中国经济出版社，2004。30年之后的今天，很多中国企业也进入了类似当初日本企业的一种低价放量的循环：只有产量迅速增长才能不断降低生产成本，为企业赢来更大的降价空间；只有降价，才能多销产品；同时必须不断推出新品，才能留住顾客；然后提高产量继续降价。这种低价放量的循环要求款式、降价、上量三者相互联系，只有三者相互配合，才能够运行良好。对于加入低价放量循环的企业来说，市场占有率是其生命线，有了市场份额，即使暂时没有利润，也可以在以后挣回来；但是一旦失去了市场，就等于失去了生存的根本，就等于丧失了一切。所以只要有可能，采用价格战略的企业就会千方百计地在需求出现实际的增长之前，就扩大生产能力，加速产品更新换代，以超越竞争对手。
价格战略能否有效，一方面在于产业能否创造一种内在的良性循环机制，另一方面在于企业能否具备占领广阔市场的能力。假如企业能够迅速扩大生产能力，就能够降低单位成本、降低售价，从而增加销售收入；等企业有了资金上的实力，贷款融资就会变得容易，就可以进行下一步的扩张，搭建新的平台，在新的平台上扩大生产能力，扩大市场占有率，不断超越竞争对手。但是，如果市场占有率上不去，销量就难以大幅度增长，成本就降不下来，价格也会居高不下，销售收入会下降；继而融资也会出现困难，追加投资就会成问题，生产能力无法进一步扩大，市场占有率会继续下降，企业由此陷入恶性循环，最后循环衰竭而退出市场。
彼得·圣吉，《第五项修炼》，上海：三联出版社。彼得·圣吉在《第五项修炼》当中所提到的“良性循环”的概念可以用来解释价格战略。实行价格战略的企业就像一个雪球，可以向两个不同的方向滚动，一个方向是越滚优势越多；另一个方向是越滚越糟糕。因此在开始滚动的时候，企业就必须控制好滚动的方向，以便进入良性的增强环路，使自己越来越强；而不是另外一个方向，越来越弱，最终被竞争对手挤垮。而今天的很多中国企业正处在雪球滚动越来越艰难，随时可能调转方向的危机之中。现在，虽然中国的产品行销各地，但是在一些国家，“中国制造”成了廉价和仿冒的代名词，甚至连中国经济发展成果的可信度也受到这些国家一些学术界和媒体的质疑。
前几年，一些西方媒体，如英国的《金融时报》《经济学家》，美国的《新闻周刊》《商业周刊》《中国经济评论》等相继在显著位置发表质疑中国经济增长数字的文章。文章援引著名中国问题专家、美国匹兹堡大学经济学和历史学教授托马斯·罗斯基在2000年发表的一篇题为《中国GDP统计动了什么手脚？》的文章，称中国官方多年来发表的经济增长数据严重失真。罗斯基教授的纯粹学术观点经过西方媒体轮番大肆炒作，犹如一石激起千层浪，让他成为海内外关注的一个新闻热点人物。《中国经济季刊》的创办人和主编斯塔德维尔在2002年1月出版的《中国梦》一书中说，中国经济就好像一座建立在沙滩上的大厦，很不牢固。他预言，中国将出现大规模的政治和经济危机，并且警告外国投资人不要轻易把亿万美元的投资扔进中国这个无底洞。更有人由此及彼地引申出“中国崩溃论”来。
2002年4月1日，《时代》周刊刊登了一篇题为《中国为什么造假账？》的文章，称中国已“被虚浮的数字淹没”。2001年7月底出版的《中国即将崩溃》一书中指出，中国四大国有银行坏账如山，已经到了不能自拔的地步。在WTO的强劲冲击下，中国的现行政治和经济制度最多只能坚持5年。在此之后，该书作者多次在美国、中国香港等地推销这一观点。一会儿说“属于中国的世纪将是短暂的，顶多只有10年”，一会儿又说中国经济会在奥运会之前崩溃，而不是之后。
其实无论是“中国威胁论”或者“中国崩溃论”都有夸大其词的倾向。研究者需要客观公允地分析和评价中国的经济。中国经济的确在高速发展，发展中也依靠了大量的引进、大量的合资。当一个国家和发达国家差距大的时候，引进、模仿、低价是一条捷径。但是，为什么价格战略在今天越来越不适合中国经济的发展？
中国企业有着和日本、韩国不同的环境。日本在第二次世界大战之后成了一无资源，二无市场，三无资本的岛国。当时只有在美国的援助下，凭借吃苦耐劳和精诚合作的民族精神，才能尽快在制造产业建立起来低价放量的循环。价格战略让日本企业可以依靠外部资源，加强加工和制造，去占领国际市场，从而推动日本经济的起飞。而中国的情况跟日本不同，中国很多企业国际化不充分，在国际市场营销能力弱，内部资源还没有开发利用好，对本国市场还没有充分占领，就用低价放量的方式去争取出口，但是在国际市场的占有率却增长缓慢。在这种情况下，当企业的价格优势渐渐丧失的时候，雪球可能就要向另外一个方向滚动了。
尽管价格优势足以使中国企业进入国际市场，但要想取得国际领先地位，最终还是要在管理水平层面和国际大公司进行正面竞争。越来越多受到价格思维影响的企业在国际化竞争中有费力不讨好的感觉。采用这种模式的企业除了价格优势之外，缺乏核心竞争力，通常也不擅长建立和管理品牌。一些中国企业努力多年，但始终没有找到创新的支点。中国企业过去引进较多的产业有部分是劳动力密集产业，这些产业污染高、投资高、资源消耗高、附加值低。中国企业的国际形象和品牌都会受到这种产业的负面影响，中国商品的价格也就很难提高。仅仅凭借价格优势，失去了自主创新和以先进文化作为依托，国家竞争力是难以树立的，而企业在走出国门的时候也会步履维艰。
中国企业已经意识到，并不仅仅是中国企业可以使用廉价劳动力，跨国公司也正将其制造基地重新安置在中国，例如索尼、菲利普、松下，都将其80％以上的生产置于国外，而中国正是上述企业的主要生产基地。另外，低成本生产经历了“欧洲—美国—日本—韩国—中国—越南”的转移。鉴于印度及非洲拥有大规模未开发市场，这些国家将可能成为未来低成本生产中心。单纯靠低成本取胜不是长久之计。当国际竞争对手认为中国企业对其产品的“模仿”已经威胁到其发展的时候，这种大规模引进，低价格销售的方式就难以为继了。但是停止对国外技术的引进在短时间内又是不可能，也是不必要的。
中国存在一些规模不大、高级人才匮乏、在激烈的竞争中还没有脱离生存困境、还没有奢望去重视赢利和效益的企业，这些企业的管理者低下头手头问题一大堆，而抬起头感觉前途一片模糊。虽然政府和企业都意识到中国制造商必须开发自己的技术和创新产品，超过60％的企业声明将技术创新作为首要的工作目标，但是为数众多的企业没有能力、没有勇气去进行高新技术的投资。价格思维的管理者就像被套上了枷锁，企业很难自我解扣，只有选择持续地按照过去的道路走下去。
但是这种价格思维还能够让企业向前走多远？2004年底开始广东和福建的工厂出现了前所未有的严重的民工荒，其后向中部和西部蔓延。同时，由于需求过剩引起的进口石油、钢铁、塑料等能源和原材料涨价增加了中国厂商的成本，从而导致利润的下降。一些企业在激烈的竞争中被迫关张或者被收购。但为数不少的中国企业仍然会不惜代价取悦沃尔玛、家乐福和Best Buy等流通杀手。为了获得他们的大额订单而拼得你死我活。这些企业还是凭借劳动力优势和规模效应将产品价格进一步降低。他们会让众多的研发人员、管理人员和车间工人，开足机器去进行生产和加工。
价格思维认为企业应该尽可能地索取较高的价格，为资本所有者创造价值；而当竞争环境不利的情况下，又首先想到降低价格获得市场。这种思维方式看似自然，其实是有很大的误区。其主要的一个原因是在国际化的竞争中企业的管理者存在急功近利心态，将“价格”等同于“价值”，将“绩效”等同于“致富”。西方管理理论在引入过程中的水土不服以及部分先进管理技术在运用中的失败使一些中国企业对科学化管理产生怀疑。而国际上强大竞争对手的大举进入又让一些中国企业对传统文化和价值观失去了信心。在这样的环境下就形成了恶性循环，“人穷志短”导致“志短人穷”。
虽然在未来的几年中，中国价格仍是让国外制造业胆寒的四个字，而巨大的贸易逆差也还会成为美国未来几届政府头痛的问题，然而有可能来不及转向的一些中国企业会在某一天突然触礁，成为中国价格的牺牲品。
转型和升级是摆在管理者面前的关键问题。我们的研究团队仔细观察和分析了国内外数十家不同规模和不同领域的企业在中国加入WTO前后的发展变化，例如，一家年产5 000万件服装的企业是如何转型为供应链服务领导者的，一个家用电器小店是如何在20年间成为连锁经营的巨无霸，一家电脑超市如何计划摧毁掉中关村电子市场中众多的夫妻店。然后，我们研究了一批代表性企业（例如联泰、国美、正大、招商银行、华为、联想、奇瑞、比亚迪、依文、宏图三胞等）近5年的一些成功做法以及挫折教训，然后和我们曾经就职或者咨询过的国际企业（包括IBM、SUN、沃尔玛、甲骨文、摩根斯坦利等）的管理方式和发展战略进行对比。通过对其中有代表性企业的深度访谈和多次的现场调研，我们逐渐发现了那些在应对国内外竞争中有突出表现的企业和企业家的一些很有趣的共同特质。
要价值，不要价格——联泰的供应链服务模式：
联泰敏锐地意识到了政治经济环境和产业格局变化，领先一步实现了企业的转型，从一个传统的多种经营集团，成长为一个以供应链战略为基础、以服装制造为主业的跨国集团公司。联泰相对其他竞争对手很早就预见到，进入21世纪以后，服装行业中的企业必须既要具备提供尽善尽美的全方位服务的能力，又要拥有强有力的应对市场高度不确定性的快速反应能力，还要有高标准的社会责任意识及其实施能力。因此，要生存并且在竞争中取胜，企业必须主动提高自身的能力以适应这些变化。为了适应这种变化，服装行业正在从过去单纯地关注降低劳动力成本转变为对经验传授速度和生产柔性的重视。基于供应链管理和价值策略的一系列的变革也相继产生。
这家原先是劳动密集型的企业通过对行业和市场的分析，逐渐明确了自己在供应链中的定位发展方向，创造了D2S经营模式，将目标定位于“成为客户公认的全球最佳提供服装供应链服务的合作伙伴”。联泰的供应链城为客户和供应商建立了服装以及面料、辅料、配件的设计、展示、销售所需要的功能齐备的写字楼和办公室，并为下游客户和上游供应商提供该行业特有的软件及服务。客户在这个供应链城中，可以快速地完成与所有相关的供应商实现快速反应所需要的调研、沟通、协商、成交等业务环节。同时，依靠信息技术的应用和协同商务供应链上下游实现了紧密的商业协作，保证了降低生产成本、提高产品质量。联泰拥有19个成衣生产基地，分布于中国、南美和东南亚，员工超过两万人。联泰在中国香港、中国内地和欧美的各大城市设立有办事处，并与POLO等世界著名服装品牌等结成了合作伙伴，负责它们产品的设计、生产制造和运输配送。这些品牌服装都是价格较高、生产量较大的服装，通常一张订单上就会有100万件的翻领衫。这种模式成为了中国制造业中的典型代表，也树立了一种快速成长的跨国公司应用供应链管理的成功模式。
我们的研究发现领先的企业能够突破价格思维，以现有的传统业务为根据地，对企业的竞争要素进行重组，并将成功模式拓展到新的市场领域，让低成本和高价格策略能够同时实现。我们发现，遵循价值思维的企业与很多传统企业相比，在管理方式上不只是不一样，甚至是相反的。比如说，以生产起家的企业，现在基本上放弃了生产，因为生产是可以外发的。原来没有设计能力的企业，现在大量投入设计，甚至是组织合作伙伴一起设计。原来企业会觉得顾客越多越好，现在可能越少客户，发展的空间越大，因为企业关注的目光聚焦到了最有价值的客户身上。原来需要根据顾客的需求来改变自己的业务，现在自己的业务改变了，顾客反而要相应的来跟随这种变化。与此同时，同行业中很多企业却不能应对变化，其结果是举步维艰或者干脆关张大吉。为什么有的企业能够领先一步，率先摈弃了价格思维，成功地进行战略变革；而有的企业却依然难逃中国价格的束缚，面对日渐衰落的绩效无能为力。造成这种差别的原因很多，其中最重要的是领先企业已经意识到中国价格思维存在的危险，从而开创了不同于传统价格思维方式的管理战略，我们称其为“价值思维”。
基于价值思维的价值竞争策略让企业管理者实现了从以降低成本为核心竞争力到以为顾客创造价值为核心竞争力的转变。开创并运用价值策略的企业的生存环境可能在开始要比很多企业更加艰难，但是这些企业经过几次艰难的蜕变会具备适应激烈的市场竞争环境的自生能力，从而获得同行业其他企业难以达到的成功。
一些成功立足中国的外资企业，通过资源整合和充分发挥中国本土市场的比较优势，取得了让同行望尘莫及的发展。我们发现，这些企业都是将中国市场作为其根据地，通过在国际环境下重新定位企业在供应链中的角色和重新设计供应链流程，让市场资源、资本和技术资源得到很好的匹配和发挥，从而在竞争中能够领先对手。同样地，这些企业通过在价值网络中创造和运用不同于传统的管理和服务理念，获得了市场竞争中的整合效应和企业绩效。价值思维促使了企业绩效提升和转型成功，这一方面说明企业和政府完全有机会摒弃中国价格所带来的负累，去寻求和创造中国价值，同时也证明中国企业可以创造卓越的管理模式。
我们的研究发现具有价值思维的企业其战略和经营方式和留恋价格思维的企业存在根本差异。在重大的战略决策过程中，采用价值思维的企业通过运用系统的分析方法，往往能够看到问题的本质并出奇制胜。这种思维的差别一方面源于企业经营哲学的不同，另一方面也源于企业管理者视野的不同和思考和分析方法的不同。
价格观念—价值观念：价格思维从降低价格角度看待管理问题，而价值思维从创造价值角度看待管理问题。
产品导向—服务导向：价格思维的企业认为自己是在生产产品，而价值思维的企业认为自己是在提供服务。
内部导向—供应链导向：价格思维让经理人关注企业内部，价值思维让经理人关注整个供应链。
地区视野—国际视野：价格思维将人的视野锁定在企业所在的局部地区，而价值思维让人的视野放开到国际。
硬件核心—软件核心：价格思维强调发挥硬件优势，而价值思维强调发挥软件优势。
领导满意—客户满意：价格思维的经理人最关注领导和上级的想法，而价值思维的经理人更关注客户满意。
竞争市场—新兴市场：价格思维将企业封锁在竞争市场中，而价值思维让企业能够创造并进入新兴的市场。
资源整合—能力整合：价格思维的组织侧重资源整合，而价值思维的组织重视能力的整合。
成本管理—绩效管理：价格思维的企业将成本作为管理的核心，而价值思维的企业将绩效作为管理的核心。
价格思维和价值思维在现实中是普遍存在的，而不同的思维方式也决定了企业管理决策的成败。如果你是一名企业、政府或者非盈利机构的管理者，那么你可以回忆自己所在的组织这几年所进行的重大决策中，价格思维和价值思维谁成为主导。而你也一定关心如何让自己的组织从价格思维转换到价值思维。
我们发现只有管理者具备了价值思维的能力，一个组织才能够从价格竞争型转变为价值创造型企业。价值思维不仅仅是一种相对新鲜和复杂的概念，而且还包括一套系统化的思想方法和管理工具。在很大程度上，这种思想方法是可以学习和传授的，而且组织创造价值的能力是可以培养的。