《领袖》的作者伯恩斯强调：交易型领导，必定导向种种短命的关系,因为买主和卖主不会重复同一交换;更重要地,交易型满足往往是表面的和无足轻重的...改革始终是在变革与交易之间保持平衡——在精神和态度上变革，在过程和结果上交易。
舆论型领导：遗失的拼图
有三类舆论领导者：最受人关注并经常是最能产生影响效果的领导者，是那种具有重大目标的人——这种目标可能是意识形态的、纲领性的、政策性的、职业生涯的或直接自助的——他们试图激发、动员和激励所有与他们的目标相关的人。第二种类型的领导者由控制正式交流媒介的人组成，他们控制着每一种类型的正式交流媒介，并且在某种程度上控制着每一层级的媒介，从国家的报纸或电视网络，到乡村广场上的卖报者或罢工时佩戴标志的纠察队员。第三类领导是由交易型的“舆论领导者”构成的，他们在大众传媒和广大公众之间斡旋。
我们再一次面对交易型舆论领导者的本质：大多数领导者也是追随者，大多数追随者也是领导者。
舆论领导可以用河床作比，沿着河床，舆论流既受到天然堤岸和人工挡土墙（retaining wall）的约束，又冲破它们的阻挡；河床有许多疏通水流的干渠水道，也有许多阻断水流的礁石落木，还受到潮汐和大风的影响。
群体型领导：议价者与官僚
交易型领导在小型群体中是非常盛行的。群体中的正式或非正式的首领在其群体内和群体间的行为方式就像经纪人一样。这些交易包括互相支持和互相的许诺、期望、义务、回报。
群体领导者满足成员的需要越多，它们所积累的用于“政治”市场的“政治”资本就越多。
立法型领导：共识的代价
通常来说，立法机构中的派系领导者与利益集团的领导者并不遵循规定的角色要求，而是根据特定的政治情境做出反应。它们彼此间的关系明显是交易型的。利益集团的领导者及其游说者能够向立法者提供金钱、人员协助，特别是所在州或选区的支持。但是，就像马修斯曾经指出的，立法者们也能够向游说者施加影响。一种方式是不予合作。
立法结构并非天然有利于积极的、全面的和有原则的领导——变革型领导，而是有利于兼容的、经纪型的、渐进的领导——交易型领导。当各委员会的确似乎在发挥着重要的影响作用时，它或者是在阻扰议事进程，或者是在运用由议会或政党的更高权威赋予该委员会的议案批准权——这种批准权也能够被权威机构任意撤销。
大多数政府的兴衰沉浮并不是由于棘手的问题和选择，而是在很大程度上由于对荣誉、津贴、好处和特殊的选举安排的交易买卖。最终，议院只剩下“同谋者的共和”（republic of pals），在这些人中间，责任、权威和领导变得如此支离破碎和锈蚀斑驳，以至于在不断增长的危机面前，政府越来越成为动荡不安、墨守成规和无所作为的象征。
行政型领导
在20世纪的领导者中，无人能像夏尔·戴高乐那样以多姿多彩的方式在民主体制下实施行政领导，并使其人格化和象征化。也没有人像戴高乐那样自觉地为自己定义行政领导者的角色。戴高乐的政治权利并不是来自传统的各种政治机构，而是源自于他的自信和不屈不饶，源自于他与法国人民直接的、个性化的接触。
组织越大、越复杂，所追求的目标数量就越多。使问题复杂化的一个因素就是时间要素。一个为实现某种确定使命而新建起来的组织，其性质可能主要由这种核心目标来加以规定；但随着时间的流逝，原先的目标被实现，被修正，或被遗忘，新的工具性目标就可能取代原有的目标。各种目标的排列必须具有某种形式和一致性，否则组织就会变得四分五裂。
行政领导本身对持续的和有计划的社会变革来说是不充分的。行政领导对危机情境是不可缺少的，在完成具体的和有限的目标方面是有效的。但是，行政领导结构内部的失去方向和控制，相互冲突的承诺、动机和目标持续压力，行政过程固有的种种限制，给予大多数行政系统的有限时间，再加上领导者在调动外在于行政系统的意识形态资源和政治资源方面的无能——所有这些妨碍着那些在表面上并且在短期内似乎是有效和实际地掌握着一切的行政领导者。
为了产生所计划的真正变化，行政领导必须坚持地建立在权力和原则二者之上。