发现利润区是1998年出版的书，当时我看过，有个大概的印象。最近研究商业模式，这本书与商业模式设计有一定的关联性，所以重读了重印的版本。
该书强调一个理念，即围绕客户需求的变化进行企业设计创新。而所谓企业设计，就包含了定位、战略控制、盈利模式的设计，也就是商业模式设计的核心部分。
该书提出判断商业模式的价值标准是长期锁定“利润区”。企业设计必须追寻利润区。
定位：客户最看重什么？在何处可以获利？如何在该处获得市场份额？
企业设计包括四个方面的战略要素：1.客户选择；2.价值获取；3.战略控制；4.业务范围；
客户选择是指确定公司所选择的目标客户群。根据自己的特长，公司有机会在客户群体中选择和区分最适合它的或它最有能力提供服务的客户。要解决的问题是：对客户提供哪些服务。具体包括：能够为哪些客户提供价值？哪些客户会带来盈利？
价值获取是指公司为上述客户创造价值的时候，如何得到回报。要解决的问题是如何获得盈利。具体包括：如何为客户创造价值，从而获得其中一部分作为利润？采用什么样的盈利模式。
战略控制是指公司保护自己的利润流的能力，为了实现企业的战略控制，至少有10种不同的方式。战略控制的力度是一个关键因素。要解决的问题是如何保护利润流。具体包括：客户为什么向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制方式可以抵消客户或竞争对手的力量？
业务范围是指公司从事的经营活动、提供的产品和服务。要解决的问题是从事何种经营活动。具体包括：希望向客户提供什么产品或服务？希望从事何种经营？起到何种作用？业务如何分包协作？
伟大的企业设计时对客户与利润的完美认识（非直觉的东西）和战略想象力的结合。一家企业的企业设计必须在客户需求和偏好变化之时进行调整，在价值从当前的企业设计转移出去时进行创新。随着时间的流逝，大多数企业设计可能不再带来利润，大概时间间隔是5-7年。
客户系统经济学包括以下内容：为购买产品或服务支付的货币；产品的使用费用、存储费用和处置费用；还包括购买时所花费的时间，为熟悉使用所花费的时间；在整个过程中必须承受的困扰。
做客户感动重要的事情 和 做自己最擅长的事情。外购其余的产品，或寻找合作伙伴共同提供这些产品。
作者给出了11种盈利模式：客户发掘模式/客户解决方案模式，产品金字塔模式，多种成分系统模式，配电盘模式，速度模式，卖座“大片”模式，利润乘数模式，创业家模式，专业化利润模式，基础产品模式，行业标准模式，其他赢利模式（品牌、独特产品、区域领先、大额交易、价值链定位、周期利润、售后利润、新产品利润、相对市场份额、经验曲线、低成本企业设计）。
作者也提出了资产密集度对利润的影响。一家公司的资产密集度是用它的资产和销售额的比率来衡量。资产密集度越高，对利润的拖累越重。资产密集度对现金流影响很大。
企业战略控制的强度越高，业绩的可预测性也越高，对其股票的估值也越高。
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保护利润强度
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战略控制指数
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战略控制手段
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高
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10
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建立行业标准
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9
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控制价值链
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8
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领导地位
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7
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良好的客户关系
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中
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6
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品牌、版权
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5
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2年的产品领先期
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低
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4
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1年的产品领先期
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3
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10-20%的成本优势
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无
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2
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具有平均成本
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1
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成本劣势
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企业设计的价值
在不同的行业，公司价值的影响因素是相同的：销售利润率、利润增长、资产密集度、战略控制手段。分别可以用息税前销售利润率、预期利润增长率、资产效率（从资产中减去现金及现金等价物和应付账款，再除以销售额）、市值/销售额来度量。对于上市公司来说，公司价值可以用市值来衡量。
以追求持续的利润为标准进行商业模式设计和创新，这显然是正确的。这是判断商业模式优劣的一个标准。那么，判定商业模式的优劣到底应该有多少种标准？是否有最基本的标准？这是研究商业模式设计所必须解决的一个重要问题。