一个商业组织的成功背后，一定会有一个科学合理的组织“宪法”，也一定会有一个团结一致的领导核心，同样会有一大批心向企业团结向前的员工，这三点缺一不可。
在没有读到《无欲之争》时，笔者就坚信这一点，在读罢该书后，更是佐证了我的判断。这本书的作者约翰•白波，是“一个毫无工作经验的历史系毕业生”，但是，就是这样一个本应该沉浸在对“南北战争”和“林肯”甚至是古罗马帝国兴衰研究中的他，却踏上了一条不搭界的企业从业之路，并且居然坐到了宝洁公司全球总裁的位置。
这就是一个伟大企业在为职工所做的“职业规划”最成功的典范。
早几年，因为工作的关系，笔者研究了好多年零售，主要是连锁企业的发展。那个时候就接触过宝洁（是因为沃尔玛的原因），它与沃尔玛相互联合，在作一个“50/50法则”的标准实验，这个实验首先在美国展开，后来嫁接到沃尔玛中国所有的店铺。“50/50法则”说得简单点就是让零售商货架缺货率减少50%，让供应商的库存减少50%。这个看似简单的说法抑或标准，做起来太难，它不仅优化进销存的管理，还要有庞大的信息系统作后盾。
但是，宝洁公司和沃尔玛实现了双赢：一两年前，就用“50/50法则”给他们各自降低了10亿美元的成本，销售效率大大提高。但是，宝洁公司想要做的事情，是解决进销存的世界性标准。“一流的企业卖标准，二流的企业卖技术，三流的企业卖产品”，在全球化竞争的态势下，谁有标准，谁将有话语权，这已经成为不争的事实。
在中国，我们几乎所有所谓“民族日化”品牌，在一夜之间倒在了两个外来企业脚下：一个是宝洁，一个是联合利华。宝洁公司成为中国市场占有率最高的日化企业。笔者在与一位业内人士探讨这些问题时，他认为，宝洁太有钱了，想买谁就买谁。
问题是这样简单吗？
笔者认为：宝洁的企业基因决定了它的成功，这个基因是不可复制的。
宝洁公司的成功有目共睹，研究其企业成功的书也不在少数，但是真正能够说出它成功必然的东西不多，《无欲之争》算是一本。最令笔者感动得是它的第三部分：我们如何生活？
一个企业的管理者是什么？它需要拥有什么样的组织原则？这个组织原则是共赢还是制约？企业管理者和员工是什么样的关系？企业组织如何为你的员工作“职业规划”，也就是我们中国常用的奖勤罚懒，给优秀员工一个上升的通道？
伟大的管理学家比德·德鲁克在《管理的实践》一书中，这样为管理者定义：创造一个整体大于部分之和、产出大于输入的实体，使管理者的任务。他就像交响乐团的指挥，靠着他的统筹规划，使单独演奏时嘈杂不堪的各种乐器，变成一支默契的团队，合奏出一首首动听的乐章。但指挥家手里有乐谱，他只需要阐释。管理者既是作曲家，有时也是指挥家。
作为一个全球化的公司，宝洁用在世界各地拥有不同种族、不同肤色、不同语言的员工40万人，这样一个庞大机构（员工总数超过冰岛人口），确实需要一个高效的组织体系来完成它的正常运转。那么，作为企业最基本的元素——员工，如果没有强烈的归属感，失去对企业明天的希望，这个庞大的公司同样也会轰然倒地。
宝洁公司的企业宗旨、价值观和原则信条十分简单，加起来不过两百个字，但是却反映出宝洁对社会尤其是员工的热爱。在企业原则中，它这样说：我们对任何人都表示尊重；公司利益与员工利益不可分割；我们从战略高度关注自身的劳动；创新是企业成功的基石；我们要放眼世界；我们重视个人能力；我们追求卓越；相互依存是一种生活方式。
约翰•白波在书中这样说：很多公司都想把员工的工作与生活分开，但实际上，个人生活和工作没有明确的界限，人们也不可能假装生活在两个完全隔离的世界里。我总是希望在宝洁工作的是一个完整的人，于是宝洁把社会范围从员工延伸到他们的家庭，同时也欢迎他们加入到这个大社区里。
这不是停留在纸面上的空谈，而是实实在在的作为，只有作为的公司才会基业常青。
寻找成功的肩膀。一个成功的企业，一个作为的企业，才是扛起一个优秀人才走向成功的肩膀。
（文/杨朴宇 《财智领袖》杂志主编）